Test rovných příležitostí pro muže a ženy ve firmě

Výsledky pro zaměstnané	Výkon zaměstnaných	Výkon organizace
Sounáležitost Motivace Spokojenost s prací Spokojenost se životem Rovnováha pracovního a osobního života Snížení stresu	Snížení absencí a fluktuace Zlepšení vztahů na pracovišti Inovace a kreativita	Přístup k novým segmentům trhu práce a skupinám potenciálních zaměstnaných Atraktivita pro vynikající uchazeče/ky Lepší úroveň služeb spojená s vyšší spokojeností zákazníků Zlepšená reputace firmy

Otázka rovných příležitostí žen a mužů je při uplatňování práva na zaměstnání nejrelevantnější ve dvou základních momentech: při inzerci pracovních pozic a při vstupních pohovorech. V inzerci je problematické především užívání pouze jednoho rodu (mužského: „Hledáme schopného manažera“ či naopak ženského: „Přijmeme sekretářku.“), které je ostatně zákonem zakázané. Podobně zákon zakazuje klást při vstupních pohovorech otázky, které přímo nesouvisejí s výkonem povolání, přičemž z hlediska rovnosti žen a mužů jsou nejproblematičtější ty, jež se týkají rodinných poměrů. Tyto otázky většinou zjišťují počet a věk dětí, zajištění jejich hlídání, případně otázky týkající se plánování rodiny do budoucna a typicky jsou kladeny pouze ženám.

Rovný přístup k mužům a ženám v přijímacím řízení je nejen vyžadován ze zákona (zákon o zaměstnanosti a budoucí antidiskriminační zákon), ale je také důležitý z hlediska prosperity firmy. Prosazování rovných příležitostí v rámci organizačních procesů přináší firmě nesporné konkurenční výhody. Je to logické, neboť jen tehdy, když organizace nediskriminuje a rozhoduje se na základě schopností, znalostí a dovedností konkrétních lidí, může si vybírat a udržet ty nejkvalitnější zaměstnance a zaměstnankyně. Různorodost na pracovišti, která je dána i vyváženým zastoupením obou pohlaví, přispívá nejen k lepší atmosféře, ale i k lepší schopnosti řešit pracovní problémy a realizovat projekty.

Inzerce pracovních pozic

Aby firma dostála zásadě nediskriminace, musí inzerovat pracovní pozice genderově neutrálním způsobem, a nesmí stanovovat nekorektní kritéria věku, rodinného stavu, etnika, sexuální orientace apod. Případy, kdy je legitimní uvádět pozice pouze v mužském nebo ženském rodě existují, ale jsou velmi výjimečné. Jedná se o specifické situace, kdy se hledá např. úklidový personál do pánských šaten v bazénu, nebo je poptávána herečka, která bude hrát ženskou roli v divadle.

Kvalitní inzerce zásadním způsobem předurčuje okruh kandidátů a kandidátek, kteří se ucházejí o pracovní pozice a ze kterých si firma může vybírat. Proto je v jejím zájmu inzerovat korektním způsobem a tím přilákat dostatečně rozmanitou skupinu kvalifikovaných osob.

Konkrétně je prokázáno, že pokud je pracovní pozice formulována pouze v ženském rodě, cítí se jí být oslovovány více ženy, a podobně to platí i u rodu mužského. A to i přes to, že v českém jazyce je úzus používání tzv. generického maskulina, tedy mužského rodu pro označování všech jedinců, mužů i žen (nebo dokonce pouze žen), či celé skupiny, která obsahuje jak muže, tak ženy (nebo i pouze ženy). Jde tedy o používání termínů jako zaměstnanec, manažer či ředitel, které implikují, že daní jedinci jsou muži. V tomto smyslu je inzerce, která neoslovuje obě pohlaví zároveň, diskriminující. Trendy v užívání výhradně ženského či mužského rodu v inzerci do vysoké míry kopírují rozdělení trhu práce na tzv. mužské a ženské profese (nástrojář, manažer x sekretářka, uklízečka).

Jinými slovy pozice, na kterých už nyní pracuje převaha žen, jsou také poptávány v ženském rodě. Mezi typicky „ženské“ profese patří také ty, které souvisejí s výchovou a péčí o předškolní děti. Patří sem také zdravotnické profese na střední úrovní a nižší administrativa. Mužský rod je v inzerci výrazně častější a objevuje se v podstatě v celé škále nabídek pracovních pozic.

Pokud firma navíc v inzerci zdůrazní, že se řídí zásadou rovných příležitostí může podstatným způsobem zvýšit svůj kredit na pracovním trhu. Zvláště mladá vzdělaná generace již tyto záležitosti sleduje, a proto zaměstnanecká politika genderové rovnosti patří k důležitým konkurenčním výhodám firem.

Vstupní pohovor

Efektivnímu využití lidských zdrojů pomůže nábor a výběr založený na kompetenčním modelu. Přijímací pohovory jsou pak vedeny na základě zpracování tří klíčových oblastí:

určení kompetencí podstatných pro kvalitní výkon práce
formulace otázek k otestování kompetencí
důsledné ověřování a testování pravdivosti informací

(Gender Studies, 2007, s. 27)

Vstupní pohovory se v praxi často odehrávají pouze „mezi čtyřma očima“, tedy mezi zaměstnavatelem a uchazečem či uchazečkou. Takový pohovor bývá málo efektivní - hrozí finanční ztráty spojené s výběrem nevhodné osoby a chybí zde třetí strana, která by mohla v případném sporu hrát roli svědka. O postupu výběrového řízení by měla být vedena dokumentace, která slouží jednak pro potřeby interního hodnocení a také jako prevence stížností. Ve výběrové komisi by mělo být vyvážené zastoupení žen a mužů.

Jak jste na tom v oblasti přijímání do zaměstnání?

Formulujete inzeráty poptávající zaměstnance či zaměstnankyně vždy tak, aby přímo oslovovaly muže i ženy, to znamená, aby obsahovaly formulace v mužském i ženském rodě? (Například: Přijmeme muži či ženu na běžný úklid; Hledáme manažera či manažerku zahraničního obchodu apod.)
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Inzerovat pro jedno pohlaví je možné pouze v případě, že dané místo odůvodněně vyžaduje obsazení buď mužem či ženou (například obsazení mužské/ženské divadelní role).

Doporučujeme formulovat inzeráty důsledně tak, aby vždy přímo oslovovaly obě pohlaví, to znamená, aby obsahovaly formulace v mužském i ženském rodě. Inzerovat pro jedno pohlaví je možné pouze v případě, že dané místo odůvodněně vyžaduje obsazení buď mužem či ženou (například obsazení mužské/ženské divadelní role).
Pokud obsazujete volné pracovní místo, stanovujete vždy předem písemně základní podmínky, které musí muž či žena na této pozici splňovat?
ano
ne
ne, v posledním roce jsme neobsazovali žádné pracovní místo
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Písemné podklady obsahující základní podmínky pro výběr uchazeče či uchazečky by měly být součástí dokumentace přijímacího řízení.

Před přijímacím řízením na jakoukoli pozici doporučujeme písemně stanovit základní podmínky, které musí uchazeč či uchazečka o tuto pozici splňovat, aby mohl/a být přijat/a. Písemné podklady obsahující tyto podmínky by měly být součástí dokumentace přijímacího řízení.
Vyhodnocujete, zda stanovené podmínky pro výběr uchazeče či uchazečky na pracovní místo neznevýhodňují ženy či muže?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována.

Doporučujeme stanovit a formulovat podmínky pro obsazování pracovních míst tak, aby neznevýhodňovaly ženy ani muže.
Vedete statistiky výsledků přijímacích řízení, ze kterých je zřejmé, kolik bylo na jednotlivé pracovní pozice přijato mužů a kolik žen?
ano
ne
ne, v posledním roce jsme nerealizovali žádné přijímací řízení
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Dále doporučujeme využít statistiky výsledků přijímacích řízení jako podklad pro analýzu jejich genderové vyváženosti. V případě nevyváženého poměru je třeba analyzovat příčiny. Není-li zjevná příčina (např. jde o místa, která vyžadují obsazení buď muži či ženami), je pravděpodobné, že jde o znevýhodňování žen či mužů, a je vhodné přijmout opatření, která by vedla k vyváženějším výsledkům. Pokud analýzu nemůžete provést vlastními silami, doporučujeme objednat si její zpracování v rámci externího genderového auditu.

Doporučujeme zavést systematické sledování výsledků přijímacího řízení s ohledem na pohlaví uchazečů a uchazeček. Tyto výsledky jsou jedním z předpokladů dodržování rovných příležitostí ve výběrovém řízení a navíc vám pomohou identifikovat skupiny zaměstnaných, jejichž potenciál dostatečně nevyužíváte.
Vedete dokumentaci přijímacích pohovorů?
ano
ne
ne, v posledním roce jsme nerealizovali žádný přijímací pohovor
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Doporučujeme zjištěné informace využívat ke zlepšení procesů spojených s náborem a výběrem.

V rámci přijímacích pohovorů by měly mít muži i ženy zaručeny rovné podmínky. Přitom je důležité, aby tuto skutečnost bylo možné ověřit. Proto doporučujeme zavést systematické dokumentování přijímacích pohovorů. Z dokumentace by přitom mělo být zřejmé, jaké podmínky pro výběr uchazeče či uchazečky byly stanoveny, jaké otázky byly uchazeči či uchazečce o zaměstnání pokládány a jaké informace vedly k rozhodnutí uchazeče či uchazečku přijmout či odmítnout. Mužům i ženám by měly být kladeny stejné otázky a pohlaví uchazeče či uchazečky ani jejich rodinný stav a rodinná situace by neměly hrát žádnou roli v rozhodnutí komise. Dále by mělo být v dokumentaci zaznamenáno složení výběrové komise

Je z dokumentace patrné, jaké otázky byly uchazeči či uchazečce pokládány?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Dále doporučujeme ověřit, zda jsou používané otázky korektní - zda jsou mužům i ženám kladeny srovnatelné otázky, které umožní uchazeči či uchazečce představit svou kvalifikaci a motivaci pro práci, a zda nejsou kladeny otázky týkající se jejich rodinného stavu či rodinné situace. Důležitým zdrojem informací mohou být i dotazy zaměřené na zkušenosti a dovednosti nabyté mimo trh práce.

Doporučujeme přijmout taková opatření, aby ze zápisů bylo zřejmé, jaké otázky komise uchazeči či uchazečce kladla. Na základě toho potom bude možné ověřit a kontrolovat, zda jsou tyto otázky korektní, tj. například zda jsou mužům i ženám kladeny srovnatelné otázky, které umožní uchazeči či uchazečce představit svou kvalifikaci a motivaci pro práci, a zda nejsou kladeny otázky týkající se jejich rodinného stavu či rodinné situace. Důležitým zdrojem informací mohou být i dotazy zaměřené na zkušenosti a dovednosti nabyté mimo trh práce.
Je z dokumentace zřejmé, jaké informace o uchazeči či uchazečce vedly k rozhodnutí komise?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Dále doporučujeme ověřit, zda v rozhodnutích komise nehrají nějakou roli pohlaví, rodinný stav a rodinná situace uchazeče či uchazečky. V rozhodnutí by neměly hrát roli genderové stereotypy, tedy představy o tom, že ženy/muži se na určitou práci nehodí. Rozhodnutí by mělo být jednoznačně provedeno na základě kvalifikace uchazeček a uchazečů, jejich motivace a potenciálního přínosu pro pracovní tým.

Doporučujeme přijmout taková opatření, aby ze zápisů bylo zřejmé, jaké informace o uchazeči či uchazečce vedly k rozhodnutí komise. Na základě toho potom bude možné ověřit a kontrolovat, zda rozhodnutí jsou přijímána korektně, tj. zda na ně nemá žádný vliv pohlaví ani rodinný stav či rodinná situace uchazeče či uchazečky. V rozhodnutí by neměly hrát roli genderové stereotypy, tedy představy o tom, že ženy/muži se na určitou práci nehodí. Rozhodnutí by mělo být jednoznačně provedeno na základě kvalifikace uchazeček a uchazečů, jejich motivace a potenciálního přínosu pro pracovní tým.
Je z dokumentace zřejmé složení přijímací komise (počet mužů a počet žen)?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Dále doporučujeme ověřit, zda jsou v přijímací komisi vždy zastoupeny ženy i muži.

Doporučujeme přijmout taková opatření, aby ze zápisů bylo zřejmé, jaké je složení přijímacích komisí z hlediska počtu mužů a žen. Na základě toho potom bude možné ověřit a kontrolovat, zda jsou v přijímací komisi vždy zastoupeny ženy i muži.

Pokud je součástí přijímacího řízení pohovor před přijímací komisí, dbáte na to, aby v komisi byli vždy zastoupeni muži i ženy?
ano
ne
ne, v posledním roce jsme nevedli žádné přijímací řízení.
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Přínosné je, když jsou členové a členky přijímací komise různého věku, z různých pracovních pozic. Rozmanitost týmu přispívá k lepšímu rozhodování.

Doporučujeme zavést pravidlo, podle kterého v přijímací komisi na jakoukoli pozici musí být přítomni jak muži tak ženy, pokud možno v paritním zastoupení. Přínosné je, když jsou členové a členky přijímací komise různého věku, z různých pracovních pozic. Rozmanitost týmu přispívá k lepšímu rozhodování.

Přijímání nových zaměstnanců a zaměstnankyň

Kompetenční model je pro nás páteří většiny HR procesů. Podle něj se řídí výběr nových zaměstnanců a zaměstnankyň stejně jako hodnocení, kariérové plánování a odměňování. Navíc je důležitým komunikačním nástrojem uvnitř i navenek. Skrze něj sdělujeme našim zaměstnancům, klientům i obchodním partnerům, podle jakých pravidel pracujeme a jaké chování oceňujeme.
Tereza Kožuská, Senior HR manažerka společnosti GE Money
(Gender Studies, 2007, s. 21)

Philip Morris ČR, a.s. uplatňuje rovný přístup k zaměstnancům již při obsazování volných pozic. Snažíme se o dosažení co největší objektivity celého procesu, proto se tým provádějící výběrové řízení skládá ze zástupce HR oddělení, který výběrové řízení vede, dále je vždy přítomen vedoucí daného oddělení, kde je volná pozice vypsaná a přímý nadřízený. Cílem je vybrat nejvhodnějšího kandidáta, který splňuje požadavky na pozici po stránce technicko/odborné a osobnostní a který zároveň vhodně doplní daný pracovní tým.

V některých případech, které jsou definovány vnitřní směrnicí, používáme při výběru metodu assessment centra. Výběr provádí tým proškolených vnitřních assessorů (členové HR a ostatních oddělení) a assessor z externí konzultantské firmy, který má na starosti psychodiagnostickou stránku výběru a vypracování zpětné vazby účastníkům assessmentu. Tento způsob práce se nám osvědčil, HR procesy jsou transparentní a větší počet assessorů zajišťuje objektivitu při hodnocení účastníků. Při výběrových řízeních jsme již použili v případech, kde ji lze uplatnit, i tzv. pozitivní diskriminaci definovanou zákoníkem práce.
Zuzana Kavanová, Employee Relations Executive, Philip Morris ČR
(Gender Studies, 2007, s. 27)

Vzhledem k tomu, že je společnost PricewaterhouseCoopers globální společností, je podpora rovných příležitostí v mateřské společnosti i české pobočce na stejné úrovni. Vzájemně spolupracujeme, navazujeme na již probíhající aktivity a sdílíme informace o nových projektech. Jak mateřská, tak i lokální společnost aplikuje rovné příležitosti v oblastech náboru, růstu kariéry, vzdělávání, osobního rozvoje, hodnocení pracovního výkonu a odměňování zaměstnanců. Například Etický kodex, který mimo jiné také popisuje rovné příležitosti společnosti, je globální nástroj používaný v pobočkách po celém světě. V současné době je velmi aktuální otázka zajištění různorodosti týmů (podle zkušeností, pohlaví, věku, vzdělání, národnosti, atd.) na všech úrovních, a to jak lokálních a regionálních, tak i globálních.
Ivana Machková – HR manažerka, PricewaterhouseCoopers
(Gender Studies, 2007, s. 13)

Přijímací pohovor a inzerce

Firma Incorrect, s.r.o. hledala nové zaměstnané pomocí následujících inzerátů: „Na pozici ředitel obchodní sekce přijmeme schopného manažera“ a „Přijmeme sekretářku ředitele s aktivní angličtinou“. Už formulací inzerátů firma uchazečům a uchazečkám naznačovala, na které pozice se mají hlásit. Paní O., která dlouhodobě působila jako obchodní ředitelka v jiné firmě, se přesto na inzerát přihlásila a po vynikajících výsledcích, kterých dosáhla při vstupních testech, byla pozvána i na pohovor. Ten probíhal pouze mezi „čtyřma očima“ – paní O. a HR manažerem. Zde se paní O. dozvěděla, že se jedná o pozici, která je velice náročná na časovou flexibilitu a pro firmu je tedy nutné vědět, jaká je její rodinná situace. Byla dotázána na počet a věk svých dětí. Když vyšlo najevo, že dceři paní O. jsou čtyři roky, HR manažer paní O. vysvětlil, že většina obchodníků v jejich firmě jsou muži, a proto by i na tuto pozici preferovali muže, protože jako žena by si neuměla získat potřebný respekt. Na pozici ředitele obchodní sekce byl přijat uchazeč s poloviční praxí, než měla paní O. Na pozici sekretářky ředitele se nepřihlásil ani jediný muž.

Další téma >>

2. Rozvázání pracovního poměru

Informace k tématu
Testovací otázky
Příklady z praxe

(Rozvázáním pracovního poměru rozumíme dle zákoníku práce (z.č. 262/2006 Sb.) rozvázání pracovního poměru ze strany zaměstnavatele či zaměstnance, a to dohodou, výpovědí, okamžitým zrušením či zrušením ve zkušební době.)

Vysoká fluktuace, tedy častý nábor a následné propouštění zaměstnaných trápí a významně zvyšuje náklady mnoha českým firmám. Především v oblastech s vyšší nezaměstnaností je však propouštění zejména noční můrou zaměstnaných. Jen málo firem věnuje stejnou pozornost procesu propouštění, jako procesu náboru. Důvody propuštění či odchodu zaměstnaných se většinou neevidují a zpravidla se nesleduje, zda z firmy odcházejí více ženy či muži.

Vyšší nezaměstnanost žen než mužů naznačuje, že při nedobrovolném propouštění jsou většinou ženy propouštěny jako první. Ženy, navíc pokud jsou starší, s malými dětmi nebo třeba jiného etnika, jsou na trhu práce jednou z nejohroženějších skupin. Některé firmy si takovou praxi racionalizují tím, že muž je hlavním živitelem rodiny, a proto potřebuje příjem více než žena. Jiné firmy kalkulují s předpokladem, že žena je vzhledem k vyššímu časovému vytížení v rodině méně flexibilní zaměstnanec než muž, kterého proto preferují. Ve většině firem však genderové statistiky k rozvázání pracovního poměru vůbec neexistují. Jde přitom o cenné informace, které firmám mohou napomoci při ovlivňování jejich personální politiky a zároveň zajišťují, že nedochází v procesu ukončení pracovního poměru k diskriminaci určitých skupin.

Prosperující a prestižní firmy se dnes na propouštění důkladně připravují a jeho postup plánují předem. Solidní firma také o těchto problémech se zaměstnanci a zaměstnankyněmi komunikuje, na možné a plánované propouštění lidi připravuje. S propouštěnými i dobrovolně odcházejícími vede standardizované výstupní pohovory, které slouží jako užitečný nástroj personalistiky.

Některé firmy nabízejí odcházejícím zaměstnancům a zaměstnankyním poradenství a podporu. Takzvaný outplacement je způsob, kterým se firmy snaží snížit negativní dopad propouštění zaměstnaných, zejména při větší „redukci stavu“, ale leckdy i ve vztahu k individuálním zaměstnankyním a zaměstnancům. Jedná se o programy, které se snaží těmto lidem ulehčit vynucený odchod a pomoci jim najít nové uplatnění na trhu práce.

Co zahrnuje program outplacementu?

možnost konzultovat situaci s odborníky a odbornicemi v oblasti psychologie, personalistiky, vzdělávání a práva
možnost získat informace ohledně aktuální situace na trhu práce, jak v regionu, tak v dané specializaci
uvedení do spolupráce s personálními agenturami, úřady práce apod.
pomocnou ruku při hledání rekvalifikace
školení zaměřená na metody hledání práce
nácvik průběhu přijímacího pohovoru

(http://poradna-prace.jobs.cz/opoustim_zamestnani/outplacement/, 15.4. 2008)

Také v případě rekvalifikací je vhodné zohledňovat genderové hledisko a překonávat zažité stereotypy (např. chybí kvalifikované technické profese, ale rekvalifikace není nabízena ženám).

Jak jste na tom v oblasti rozvazování pracovních poměrů?

Vedete statistiky, ze kterých je zřejmé, kolik mužů a kolik žen na jednotlivých pracovních pozicích rozvázalo pracovní poměr či s kolika muži a ženami rozvázal pracovní poměr zaměstnavatel?
ano
ne
ne, v posledních třech letech v naší firmě nerozvázal pracovní poměr žádný/á zaměstnanec/kyně.
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Statistiky ukončených pracovních poměrů mohou sloužit jako podklad pro analýzu genderové vyváženosti odchodu zaměstnanců a zaměstnankyň. Analýzu doporučujeme provést. Pokud bude výsledkem analýzy konstatování nevyváženého stavu, je třeba hledat jeho příčiny a v případě, že je nelze přijatelně vysvětlit, přijmout opatření, která by vedla k vyváženějším výsledkům.

Doporučujeme zavést systematické sledování ukončených pracovních poměrů s ohledem na pohlaví těch, kdo rozvázali pracovní poměr či se kterými rozvázal pracovní poměr zaměstnavatel. Tyto výsledky jsou nezbytným podkladem pro posouzení, zda je propouštění zaměstnaných či jiné ukončování pracovního poměru nastaveno tak, aby respektovalo rovnost obou pohlaví.
Vedete výstupní rozhovory se zaměstnanci a zaměstnankyněmi při ukončení pracovního poměru? (tzv. exit interview, a to v případě rozvázání pracovního poměru ze strany zaměstnance či zaměstnankyně i zaměstnavatele)
ano
ne
ne, v posledních třech letech v naší firmě nerozvázal pracovní poměr žádný/á zaměstnanec/kyně.
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Standardizované, dobře vedené a zdokumentované výstupní pohovory mohou sloužit při dalším náboru zaměstnaných, při vytváření mzdové a sociální politiky, při tvorbě finanční kultury i plánování vzdělávacích programů. Pokud z dokumentace pohovorů vyplývá nerovnost příležitostí pro muže a ženy, je třeba zjistit příčiny a učinit příslušná opatření.

Doporučujeme věnovat pozornost komunikaci s odcházejícími a vést tzv. standardizované výstupní pohovory, které jsou založené na předem stanovených pravidlech, stejných pro všechny zaměstnance i zaměstnankyně. Součástí pohovoru může být i standardizovaný dotazník. Propouštěným zaměstnancům a zaměstnankyním je vhodné nabídnout poradenství a podporu. Standardizované, dobře vedené a zdokumentované výstupní pohovory mohou sloužit při dalším náboru zaměstnaných, při vytváření mzdové a sociální politiky, při tvorbě finanční kultury i plánování vzdělávacích programů. Pokud z dokumentace pohovorů vyplývá nerovnost příležitostí pro muže a ženy, je třeba zjistit příčiny a učinit příslušná opatření.

Česká firma Staropramen v rámci projektu zacíleného na matky po návratu z mateřské dovolené využívá metodu outplacementu Toto opatření lze však přijmout i obecně, nejen při jednání s lidmi na mateřské či rodičovské dovolené. Například pokud ve firmě Staropramen není návrat po mateřské/rodičovské dovolené možný (např. místo zaniklo a jiné vhodné neexistuje), je na místě citlivý přístup a popřípadě finanční kompenzace při rozvázání pracovního poměru, dále také právě poradenství a podpora při propouštění – outplacement (Machovcová 2007).

Firma Incorrect s.r.o. zaměstnává celkem 17 žen a žádného muže na pozici sekretář/sekretářka. Přímým nadřízeným většiny těchto žen je muž. Ve firmě panuje nepsané pravidlo, že tato pozice má být zastávána především mladou a pohlednou ženou, všem sekretářkám ve firmě není více než 35 let. Paní Hana pracovala u firmy již čtyři roky, když otěhotněla a tři roky strávila na mateřské a rodičovské dovolené. Po svém návratu do firmy ji bylo stále častěji naznačováno, že svým věkem a rodinnou situací již neodpovídá představám svého nadřízeného a po několika nepříjemných měsících se paní Hana nakonec se zaměstnavatelem „dohodla“ na svém odchodu. Za 12 let praxe firmy potkal podobný osud i předchozí čtyři sekretářky, které přesáhly věkovou hranici 35 let.

„Žena si stěžuje na diskriminaci“
Zdroj: ČTK-1.3.2007
Na diskriminaci v práci si dnes stěžovala čtyřiačtyřicetiletá Anna Mikulová, která vedla kancelář pojišťovny Kooperativa v Kroměříži. Tvrdí, že ji firma chtěla nahradit mladším kolegou bez zkušeností.
Když odmítla dobrovolně odejít, musela prý čelit nerovnému zacházení. Mikulová to dnes řekla novinářům. Mluvčí Kooperativy Marek Vích dnes řekl, že se obvinění nezakládá na pravdě. Kancelář prý byla vedena špatně a měla nízkou výkonnost.
"Nikdy jsem pracovní kázeň neporušila, nikdy na mě nebyly ze strany nadřízených, kolegů či klientů stížnosti," řekla Mikulová. Dodala, že v pojišťovnictví pracuje 11 let. V Kooperativě působila dva roky na Slovensku, od května 2004 vedla kroměřížskou kancelář. "Nahradili mě třiatřicetiletým mužem," uvedla. Podle ní mají stejné zkušenosti jako ona ještě dvě její kolegyně.
Mladší kolega bez zkušeností podle Mikulové nastoupil do kanceláře loni na začátku roku. V březnu jí vedení oznámilo, že ji má nahradit. Pokud k 1. dubnu 2006 sama dobrovolně odejde, dostane místo u přepážky ve Valašském Meziříčí nebo 100.000 odchodného, popsala Mikulová. Obě nabídky odmítla. Poté se dozvěděla, že kancelář již nevede. Požadovala zdůvodnění, dostala místo toho prý výtku kvůli neplnění plánu. Podobné výsledky měly podle ní ale i jiné kanceláře.
Mikulová loni onemocněla. Při své první nemocenské prý přišla o klíč od kanceláře, při druhé o možnost používat služební vozidlo. Ostatní kolegové v době nemoci omezení neměli, uvedla. Po návratu z neschopenky se dozvěděla, že se její kancelář od července ruší. Přesto výpověď dostala až 22. prosince za to, že nezvládla nový obchodní systém. Mikulová tvrdí, že k němu ani přes opakované žádosti nedostala podklady. "Stále jsem všechno považovala za konání mé přímé nadřízené a ředitele agentury. Nechtěla jsem si připustit, že by to dovolila tak obrovská společnost jako Kooperativa," řekla Mikulová.
Právničce Ivaně Spoustové, která působí v poradně Gender Studies a zaměřuje se na případy diskriminace, se postup Kooperativy zdá "v mnohém velmi nestandardní". Domnívá se, že žena byla diskriminována a firma k ní přistupovala nevýhodněji při stanovení plánů i odměn. Mikulová uvedla, že jí pojišťovna dala provizi 140.000 korun, její kolega měl přislíbeno 220.000 korun. "Věřím, že pokud by při soudním jednání byla zaměstnavateli uložena povinnost tyto věci analyzovat, tak by se záležitost prokázala," řekla Spoustová.

Další téma >>

3. Zastoupení žen a mužů na pracovních pozicích

Informace k tématu
Testovací otázky
Příklady z praxe

Trh práce - a to nejen v prostředí ČR - podléhá tzv. vertikální a horizontální genderové segregaci. Vertikální genderová segregace pracovního trhu znamená, že muži ve srovnání se ženami obecně zastávají v hierarchii pracovních pozic vyšší místa, se kterými se logicky pojí i vyšší prestiž a mzdy. Příkladem může být zastoupení žen a mužů v českém parlamentu (počet žen zde od roku 1989 nepřesahuje 20%). Horizontální genderová segregace pracovního trhu zase odkazuje na existenci celých povolání, oborů či odvětví, kde převládá jedno či druhé pohlaví. V této souvislosti se hovoří se o tzv. feminizovaných oborech (např. zdravotní sestry nebo učitelky na základních školách), které bývají obvykle zároveň vnímány jako méně prestižní a provází je také nižší finanční ohodnocení. Jedním z důvodů horizontální segregace jsou i stereotypní představy, které o rolích žen a mužů ve společnosti převládají. Například ženy jsou spojovány více s pečovatelskými pozicemi, muži zase s ochranářskými a s těmi, které evokují potřebu fyzické síly.

Zaměstnanecká politika rovných příležitostí přesně zapadá do konceptu tzv. managementu diverzity (rozmanitosti), jehož účelem je vytvořit takové pracovní prostředí, kde nikdo nebude znevýhodněn pouze na základě příslušnosti k nějaké skupině (ať již jde o muže, ženy nebo příslušníky či příslušnice etnické minority, gaye a lesby atd.). Výzkumy ukazují, že různorodé pracovní týmy, zpravidla fungují lépe než týmy stejnorodé (např. samé ženy/samí muži, lidé stejného věku apod.). Nejen, že samotní zaměstnanci a zaměstnankyně se v nich cítí lépe, ale zvyšuje se i jejich pracovní výkon a firma dosahuje vyšších příjmů. (Catalyst, 2007). "Nezvládnutá" diverzita může přinášet i konflikty a neshody. Cílená a "zvládnutá" diverzita však obvykle znamená přínos v podobě různých úhlů pohledu a zvýšení skupinové dynamiky jejímž projevem je vyšší kreativita a inovativní myšlení. Z toho důvodu je ve firmách třeba sledovat zastoupení žen a mužů, a to jak v rámci hierarchie firemních pozic, tak v rámci jednotlivých úseků a pracovních týmů.

více o zastoupení žen a mužů ve firmě

skrýt

Příklad firmy s vyrovnaným poměrem mužů a žen na pracovních pozicích

Vedení			muži	ženy
Střední management		muži		ženy
Řadový personál	muži			ženy

Příklad firmy s nevyrovným poměrem mužů a žen na pracovních pozicích

Vedení		muži		ženy
Střední management	muži			ženy
Řadový personál			muži	ženy

Jak jste na tom v oblasti zastoupení žen a mužů na pracovních pozicích?

Vedete systematicky statistiku, ze které je patrné, kolik je na kterých pozicích zaměstnáno mužů a kolik žen?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Na základě této statistiky je potom důležité sledovat především poměry mužů a žen na jednotlivých úrovních firemní hierarchie a dále poměry mužů a žen v jednotlivých oborech a profesích. Získaná data můžete použít k plánování náboru a dalších aktivit, které budou zacílené na postupné vyrovnávání nerovností.

Doporučujeme vytvářet systematicky vedené statistiky, ze které bude patrné, kolik je na kterých pozicích zaměstnáno mužů a žen. Na základě této statistiky je potom důležité sledovat především poměry mužů a žen na jednotlivých úrovních firemní hierarchie a dále poměry mužů a žen v jednotlivých oborech a profesích. Získaná data můžete použít k plánování náboru a dalších aktivit, které budou zacílené na postupné vyrovnávání nerovností.

Platí pro vaši firmu, že poměr mužů a žen na všech úrovních v hierarchii odráží celkový poměr mužů a žen ve vaší firmě?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována.

Doporučujeme analyzovat, zda příčinou rozdílných poměrů mužů a žen na různých pozicích nejsou nerovné podmínky pro přijímání, povyšování a práci na těchto pozicích. Pokud ano, doporučujeme přijmout funkční opatření vyrovnávající podmínky pro muže a ženy. Jedním z vhodných opatření může být např. rekvalifikace nebo cílené vzdělávání.
Platí pro vaši firmu, že při sestavování pracovních týmů vždy zvažujete možnost zastoupení žen i mužů?
ano
ne
ne, struktura naší firmy je velmi pevná. V posledním roce jsme nesestavovali žádný pracovní tým.
ne, ze závažných důvodů nepřipadají v naší firmě smíšené týmy v úvahu.
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Rozmanitost přispívá k lepšímu fungování týmu.

Doporučujeme v případě sestavování pracovních týmů vždy zvážit možnost zastoupení mužů i žen. Rozmanitost přispívá k lepšímu fungování týmu.

Zastoupení žen a mužů na pracovních pozicích

Společnost Pivovary Staropramen jako jedna z mála organizací u nás má padesátiprocentní podíl žen v top managementu, neboť při obsazování volné pozice zvažuje přijetí muže či ženy, aby tým byl genderově vyvážený a nechyběly podněty od obou pohlaví. (Gender Studies, 2007, s. 19)

Zkušenost:
Pokud se společnost rozhodne implementovat program rovných příležitostí, doporučuji tento problém uchopit v širších souvislostech, tak jak to dělá i společnost Hewlett-Packard HP je společností, která se snaží dlouhodobě a konzistentně vytvářet rovné příležitosti nejenom pro ženy a muže, ale i pro lidi různých věkových kategorií, se zdravotním handicapem, různého vyznání a sexuální orientace. Důvody, které vedou naši společnost k tomu, aby se této oblasti věnovala, jsou velice pragmatické a jsou velice úzce svázané s potřebami byznysu. Diverzitní tým umožňuje lepší pochopení trhu, adresnější naplňování potřeb našich zákazníků, získávání nejtalentovanějších lidí a udržení zkušených odborníků. Diverzitní týmy jsou většinou inovativnější, kreativnější, mají širší škálu zkušeností. Diverzita znamená bezpečné a příjemné pracovní prostředí a celkově vyšší konkurenceschopnost. A tím větší zisk pro naše akcionáře.
Alexandra Lemerová, Central and Eastern Europe Consulting & Integration Sales Manager, Hewlett-Packard
(Gender Studies, 2007, s. 14)

Názor:
Jestliže organizace aktivně – a v některých případech i agresivně – neaplikují systém rovných příležitostí na pracovních místech, činí tak na vlastní úkor a způsobují si reálnou škodu. Ochabují služby zákazníkům, inovace, předávání informací mezi lidmi. Nejsou vyvíjeny dostatečně diverzifikované týmy, které napomáhají k vyšší efektivitě a produktivitě práce. Firmy bez rovných příležitostí v managementu jak středním, tak vrcholovém, produkují výrobky a služby, které ignorují potřeby poloviny obyvatelstva a jsou ve stádiu určitého „rigor mortis“. To stejné platí i pro státní správu a legislativní instituce jako parlament a senát. Přicházející mladá generace, která se bude zapojovat na pracovním trhu v následujících několika letech, však je již více „osvícená“ a náročnější v očekáváních a požadavcích na příležitosti kariérního růstu.
Rostya Gordon-Smith, People Impact
(Gender Studies, 2007, s. 12)

Zastoupení žen a mužů na pracovních pozicích

Firma Incorrect s.r.o. zaměstnává na manažerských pozicích celkem 15 mužů a 2 ženy. Ředitelem firmy je také muž. Muži na řídících pozicích jsou nepsaným pravidlem, neboť ve firmě panuje názor, že muži mají u svých podřízených větší respekt a umí si „zjednat pořádek“. Všechny pozice sekretáře/ky jsou obsazeny ženami do 35 let. Pouze ženy také zastávají pozici pokladní, firma Incorrect s.r.o. jich zaměstnává celkem 23. Naopak ve skladu zboží pracují pouze muži. Stejně tak ostraha, která má na starosti sledování a odhalování případných krádeží, je složena také pouze z mužů. Firma jednoznačně rozlišuje jednotlivé pozice jako "ženské" či "mužské", přičemž "mužské" pozice jsou v rámci firmy symbolicky i finančně hodnoceny lépe.

Další téma >>

4. Hodnocení, odměňování a kariérní postup

Informace k tématu
Testovací otázky
Příklady z praxe

K jednomu z nejzávažnějších problémů v oblasti genderové diskriminace na trhu práce patří mzdová nerovnost neboli „gender pay gap“. Rozdíly v platech žen a mužů se pohybují mezi 15% a 30%, v některých oborech jsou však ještě vyšší. Paradoxně platí pravidlo, že mzdový rozdíl se zvětšuje s vyšším vzděláním a s vyšší zastávanou pozicí. Podle strukturální statistiky mezd jsou mzdy žen nižší než mzdy mužů ve všech odvětvích. Vysvětlením může být porušování některého z následujících antidiskriminačních opatření: stejný plat za stejnou práci (stejný podnik, stejná práce); stejný plat za práci stejné hodnoty; stejné pracovní příležitosti pro všechny bez rozdílu pohlaví či barvy pleti. Část mzdového rozdílu je zapříčiněna směřováním žen do nízkopříjmových povolání, firem a skupin uvnitř firem, přičemž segregace povolání uvnitř firem je významnější než pouhá segregace do povolání. Kromě této nepřímé diskriminace pochází významná část mzdového rozdílu z přímé platové diskriminace. Jen zanedbatelnou část můžeme vysvětlit rozdíly ve vzdělání.

Jedním ze zásadních principů rovnoprávnosti na pracovním trhu je proto rovné platové ohodnocení žen a mužů za stejnou práci či práci srovnatelné hodnoty. Aby firma dostála tomuto kritériu, musí vytvořit spravedlivý a dostatečně transparentní systém ohodnocení svých zaměstnanců a zaměstnankyň. Zajištěním rovného platového ohodnocení nejenže dodrží zákon, ale také si udrží dobrou image a získá větší šance přilákat a udržet si ty správné zaměstnance a zaměstnankyně, kteří vůči ní budou chovat loajalitu a respekt. Motivace zaměstnanců a zaměstnankyň se zvýší i pouhým zveřejněním pravidel systému rovného odměňování ve firmě, proto je vhodné propagovat zásadu rovného odměňování žen a mužů například i v rámci inzerce.

Neméně důležitým principem v personální politice je dodržování rovnosti příležitostí v kariérním postupu. Za tímto účelem je vhodné vypracovat jasná pravidla povyšování zohledňující principy genderové rovnosti. Systém se tak stane transparentnějším a firma se vyhne možnému obvinění z upřednostňování některých zaměstnanců či zaměstnankyň před jinými. K dobré praxi patří také plánování osobního rozvoje zaměstnaných a specifické zohlednění kariérního rozvoje žen a pečujících osob (o děti, o nemocné rodiče apod.)

V souvislosti s kariérním postupem je nutno zmínit i fenomén tzv. skleněného stropu, což je neviditelná bariéra, která zamezuje ženám v kariérním postupu na nejvyšší řídící pozice a udržuje je maximálně na úrovni středního managementu. Zcela opačný fenomén, tzv. skleněný výtah byl vypozorován na pracovištích, kde obecně převažují ženy. Muži ve feminizovaných oborech díky tomuto mechanismu šplhají po kariérním žebříčku mnohem rychleji, než stejně či lépe kvalifikované ženy.

Jak jste na tom v oblasti hodnocení, odměňování a kariérního postupu?

Vedete statistiky, které systematicky monitorují odměny zaměstnaných mužů a žen na všech pracovních pozicích a ve všech oblastech činnosti?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Principy rovných příležitostí pro muže a ženy vyžadují, aby za stejnou práci či práci stejné hodnoty dostávali muži i ženy stejnou odměnu.

Doporučujeme zavést systematický nástroj pro sledování výše odměn mužů a žen na všech pracovních pozicích a ve všech oblastech činnosti. Principy rovných příležitostí pro muže a ženy vyžadují, aby za stejnou práci či práci stejné hodnoty dostávali muži i ženy stejnou odměnu. Aby bylo možné ověřit, že tomu tak je, je třeba mít k dispozici systém, který umožňuje srovnat všechny pozice v podniku podle hodnoty práce, kterou vyžadují. Základním podkladem pro vytvoření tohoto systému je statistika výše odměn mužů a žen na všech pracovních pozicích a ve všech oblastech činnosti
Existuje ve vašem podniku systém, na jehož základě je možné srovnat všechny pracovní pozice z hlediska hodnoty práce, kterou je v nich nutno vynakládat?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Pro srovnání viz metodologie rovného odměňování vytvořená v rámci projektu Prolomit vlny. Text metodiky je dostupný v dokumentu http://www.proequality.cz/res/data/002/000235.pdf.

Doporučujeme zavést systematický nástroj pro sledování hodnoty práce, kterou je nutno vynakládat při vykonávání všech pracovních pozic ve firmě. K vytvoření podobného systému lze využít metodologii rovného odměňování vytvořenou v rámci projektu Prolomit vlny. Text metodiky je dostupný v dokumentu http://www.proequality.cz/res/data/002/000235.pdf. Systém si také můžete nechat zpracovat externími odborníky - kontakt pro objednání: pavla.bouckova@poradna-prava.cz

Srovnáváte ve vašem podniku, zda muži a ženy mají na pozicích vyžadujících stejnou práci či práci stejné hodnoty stejnou mzdu?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Pro dodržování zásad rovného odměňování je podstatné, aby muži i ženy na pozicích vyžadujících stejnou práci či práci stejné hodnoty dostávali stejnou mzdu. Proto doporučujeme, aby případné rozdíly mezi muži a ženami na pozicích vyžadujících stejnou práci či práci stejné hodnoty byly odstraněny.

Pro dodržování zásad rovného odměňování je podstatné, aby muži i ženy na pozicích vyžadujících stejnou práci či práci stejné hodnoty dostávali stejnou mzdu. Proto doporučujeme, aby v rámci firmy byly pozice vyžadující stejnou práci či práci stejné hodnoty srovnávány a případné nedostatky aby byly odstraněny.

Existují ve vaší firmě statistiky, které monitorují kariérní růst zaměstnanců tak, aby bylo možné srovnávat kariérní postup mužů a žen?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Dále doporučujeme analyzovat, zda možnosti kariérního růstu využívají jak muži, tak ženy stejnou měrou. Pokud ne, pak doporučujeme ověřit, zda tyto rozdíly nejsou způsobené skrytě či zjevně rozdílnými podmínkami pro kariérní postup mužů a žen. Rozdílné podmínky doporučujeme vyrovnat.

Doporučujeme zavést takovéto statistiky a poté analyzovat, zda muži i ženy využívají možnosti kariérního postupu stejnou měrou. Pokud ne, doporučujeme analyzovat příčiny tohoto stavu a poté pracovat na jejich odstranění.
Existují ve vaší firmě pozitivní opatření specificky zaměřená na podporu kariérního růstu znevýhodněných zaměstnankyň či zaměstnanců?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Pozitivní opatření specifiky zaměřená na podporu kariérního růstu znevýhodněných skupin napomáhají vyrovnání příležitostí zaměstnanců a zaměstnankyň.

V případě, že muži a ženy nevyužívají možnosti kariérního růstu stejnou měrou, doporučujeme analyzovat zjevné i skryté příčiny a zavést specifická opatření, která by napomáhala zlepšit využívání možností kariérního růstu ženami či muži (školení cíleně zaměřená na ženy či muže, cílené oslovování žen či mužů, vhodná doba konání školení či jiná forma podpory dle výstupů analýzy příčin).

Hodnocení, odměňování a kariérní postup

Příklad finanční úspory při rozbourání „skleněného stropu“
„Problém se týkal nejnižší organizační úrovně, na níž pracovalo asi 500 zaměstnanců, většinou mladých středoškolaček s krátkou praxí. Vykonávaly poměrně stereotypní a finančně málo ohodnocenou práci, a tak měly samozřejmě zájem o lepší místo. Když se však několikrát za rok hledal kandidát na jim nadřízenou pozici, vždy byl vybrán externě. Oddělení lidských zdrojů se rozhodlo do problému zasáhnout.

Zdálo se nám nemožné, aby se mezi téměř pěti sty administrátorkami nenašla alespoň jedna vhodná adeptka na místo junior manažerky,“ popisuje tehdejší situaci personální manažerka společnosti. „Proto jsme iniciovali projekt, jehož cílem bylo zvýšit jejich šance na povýšení. Pomocí assessment centra bylo vybráno deset nadaných žen, které absolvovaly komplexní roční vzdělávací program zahrnující i mentoring.“

Výsledek předčil očekávání: všechny vybrané zaměstnankyně do roka získaly zajímavé místo na vyšších příčkách firemního žebříčku! A konkrétní finanční přínos? Jednak odpadla potřeba externí inzerce na vyšší řídící pozice a jednak došlo ke snížení nákladů na nábor administrátorů díky výraznému snížení fluktuace, neboť lidé na nejnižším stupni řízení dostali signál, že mají v organizaci prostor pro osobní růst. „Celkem jsme ušetřili půl milionu Kč ročně a ještě jsme dosáhli zvýšení motivace zaměstnanců na základních pozicích,“ uzavírá personální manažerka.

(http://journalistaward.stop-discrimination.info/fileadmin
/content/images/Journalist_Award/Articles_Winners_06
/National_language/CZ_Veliakova_CZ.pdf 15.4.2008)

Zkušenost:
V České pojišťovně existuje zcela přirozená rovnost platů mezi muži a ženami. Nikdy by nás nenapadlo někomu dávat více nebo méně podle toho, jakého je pohlaví. Spravedlnost v odměňování zajišťuje pevná struktura, ve které jsou základní platy odstupňovány podle zařazení pozice ve společnosti, přičemž lidé vykonávající stejnou práci mají stejný základní plat. Případné delší pracovní zkušenosti, širší kvalifikaci nebo lepší dovednosti zohledňuje v manažerských pozicích osobnostní složka poskytovaná navíc k základnímu platu. Nadstandardní pracovní výkon pak ve všech pozicích odměňuje výkonová složka, která je u některých zaměstnanců (např. likvidátorů nebo pracovníků call centra) ovlivněna i výkonem týmu.
Zdeněk Šimek, ředitel lidských zdrojů, Česká pojišťovna
(Gender Studies, 2007, s. 34)

Názor:
Zvážíme-li potřeby trhu práce a demografickou situaci, je klíčovým tématem ekonomická nezávislost žen v Evropě. Ta představuje velký krok směrem k rovnosti mezi muži a ženami. Domnívám se, že je důležité zaměřit se na to, aby ženy a muži dostávali stejnou odměnu za stejnou práci nebo práci stejné hodnoty, a přispět tak k odstranění tzv. gender pay gap, tedy rozdílu v příjmech na základě pohlaví. Práce by měla být rozvržena tak, aby ženy i muži měli příležitost uplatnit se jak v zaměstnání a profesním životě, tak i v péči o rodinu. Muži by určitě měli být motivováni k většímu využití rodičovské dovolené. Je důležité, aby Evropská komise podpořila takové aktivity, které odrážejí současnou realitu našeho života, tzn. Poukazují na systematickou genderově podmíněnou diskriminaci ve všech aspektech života, tedy vzdělání, zaměstnání, politické reprezentaci, ale také v přístupu k základním reproduktivním právům.
Kirsti Kolthoff, European Women‘s Lobby (EWL)
(Gender Studies, 2007, s. 8)

Hodnocení, odměňování a kariérní postup

Ve firmě Incorrect s.r.o. pracuje 15 mužů a 2 ženy na manažerských pozicích. Tyto dvě ženy pobírají v průměru o 40% nižší mzdu než jejich mužští kolegové, ačkoliv pracují na stejné úrovni jako většina jejich kolegů. Prozrazení výše mezd je ve firmě hrubým porušením interních pravidel, za které hrozí až rozvázání pracovního poměru. Neoficiálně se však o těchto nerovnostech obecně ví a jsou „vysvětlovány“ tím, že firma si tak kompenzuje riziko, že stávající dvě manažerky hypoteticky jednou odejdou na mateřskou a rodičovskou dovolenou. Obě manažerky tak po několikaleté praxi u firmy pobírají nižší mzdu, než činí nástupní mzda jejich kolegy, který nedávno do firmy nastoupil coby čerstvý absolvent.

Na řadových pozicích dochází k obdobným platovým nerovnostem. Pokladní (pouze ženy) mají například v průměru o 20% nižší mzdy než pracovníci ostrahy (pouze muži). Jejich práce je totiž dle vedení firmy fyzicky i psychicky náročnější než unavující stereotyp a zodpovědnost za peníze, kterou nesou pokladní. Skladníci (pouze muži) mají dokonce o 30% vyšší mzdy než vybalovači či vybalovačky zboží (převážně ženy).

Další téma >>

5. Zaměstnanecké benefity

Informace k tématu
Testovací otázky
Příklady z praxe

Benefity rozumíme např. zboží nebo služby za zvýhodněné ceny, které firma v rámci dobré praxe poskytuje svým zaměstnancům a zaměstnankyním bez rozdílu pohlaví, etnické příslušnosti, věku, rodinného stavu apod. Aby systém dobře fungoval, je třeba nastavit a udržet koncepci zaměstnaneckých benefitů v takové podobě, aby si z ní mohl vybrat každý zaměstnanec a každá zaměstnankyně – to znamená, aby nedocházelo k upřednostňování určitých zaměstnaneckých skupin, např. rodičů, vůči jedincům bez rodinných závazků. Aby firma zajistila spravedlivou distribuci benefitů mezi své zaměstnance a zaměstnankyně, musí vyvinout dostatečně transparentní systém přidělování založený na analýze potřeb svých zaměstnaných a průběžně monitorovat jejich spokojenost s benefitními programy.

Co je smyslem zaměstnaneckých výhod – tzv. benefitů? Proč je zaměstnavatelé svým zaměstnaným vlastně nabízejí? Pro některé zaměstnavatele jde o snahu vyrovnat již na trhu nabízený standard (např. stravenky), někteří zaměstnavatelé se snaží nabídnout něco, co by jinde jejich zaměstnanci a zaměstnankyně nezískali (např. možnost umístění dítěte do firemní školky). Cílem je udržet si kvalitní a spokojené zaměstnané. Problémem velké většiny českých podniků je, že jejich skladba benefitů nebývá v tomto smyslu zcela efektivní – neoslovuje všechny zaměstnané nebo nenabízí nic zajímavého. Benefity plní svůj cíl, pokud reagují na reálné potřeby zaměstnaných a reflektují jejich různorodé potřeby. Co je benefitem pro jednoho či jednu, nemusí být pro druhého či druhou. Některé skupiny zaměstnaných tak mohou být přímo znevýhodněné, protože některé benefity nemohou z různých důvodů využívat nebo o ně nemají zájem. Co tedy ve firmách často chybí, je opakované zjišťování potřeb zaměstnaných a ověřování reálného využívání jednotlivých benefitů tak, aby byla respektována diverzita pracovního týmu (rozmanitost). Brát v úvahu při těchto interních firemních průzkumech pohlaví zaměstnaných by mělo být naprostou samozřejmostí.

Jak jste na tom, pokud jde o zaměstnanecké benefity?

Existuje ve vaší firmě systém monitorování potřeb a zájmů mužů a žen?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována.

Doporučujeme zavést systém monitorování potřeb a zájmů zaměstnanců a zaměstnankyň. Údaje o skutečných potřebách zaměstnaných mužů a žen jsou podstatné pro takové nastavení systému benefitů, které uspokojuje potřeby mužů i žen stejnou měrou.
Poskytuje vaše firma svým zaměstnancům a zaměstnankyním kromě mzdy ještě nějaké další výhody, takzvané benefity?
ano
ne

Existují ve vaší firmě jasně formulovaná pravidla pro přidělování benefitů jednotlivým zaměstnancům a zaměstnankyním?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována Doporučujeme tato pravidla analyzovat a ověřit, zda zjevně či skrytě nezajišťují mužům či ženám k benefitům lepší přístup. Pokud ano, doporučujeme tyto nedostatky v pravidlech odstranit.

Doporučujeme zavést jasná a průhledná pravidla přidělování benefitů tak, aby všichni zaměstnanci či zaměstnankyně věděli, za jakých podmínek mají nárok na určité benefity. Současně doporučujeme, aby tato pravidla zajišťovala stejný přístup k benefitům pro muže i ženy.
Nastavujete ve vašem podniku systém benefitů tak, aby odpovídal výsledkům monitoringu potřeb zaměstnaných mužů a žen?
ano - systém nabízených benefitů je navržen tak, aby odpovídal výsledkům monitoringu potřeb zaměstnaných mužů a žen.
spíše ano - systém nabízených benefitů do jisté míry odpovídá výsledkům monitoringu potřeb mužů a žen, ale je navržen s ohledem na jiná kritéria.
ne - systém nabízených benefitů neodpovídá výsledkům monitoringu potřeb zaměstnaných mužů a žen.
To je dobrá praxe, která by měla být zachována, při případných změnách systému benefitů je vhodné postupovat stejným způsobem.

Doporučujeme upravit systém benefitů tak aby reflektoval skutečné potřeby mužů i žen zjištěný v rámci monitoringu jejich potřeb. Potřeby mužů a žen by přitom měly být uspokojovány stejnou měrou.
Vedete systematicky statistiku, ze které je patrné, jak jsou benefity reálně využívány ženami a muži?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Na základě této statistiky doporučujeme analyzovat, zda muži i ženy reálně využívají benefity stejnou měrou. Pokud ne, doporučujeme odhalit příčiny tohoto stavu a pracovat na jejich odstranění.

Doporučujeme sestavovat tuto statistiku. Na jejím základě je možné sledovat, zda muži i ženy reálně využívají benefity stejnou měrou. Pokud ne, je třeba zjišťovat příčiny tohoto stavu a pracovat na jejich odstranění.

Systém zaměstnaneckých benefitů

Novinkou v poskytování firemních benefitů je firemní intranetová samoobsluha, tzv. cafeterie, v které si zaměstnanec může dle svého uvážení a možností nabídek "ušít" svůj sociální program přímo na míru. Systém je založen na kreditním neboli bodovém ohodnocení každé položky z firemní nabídky výhod a jednotlivý člověk si vybere, co se mu líbí. Systém cafeterie jako jeden z prvních přinesl na český trh Oscar, který vedle základních benefitů, jako je 5 dnů dovolené navíc, 3 placené dny nemoci bez neschopenky, zdravotní péče pro zaměstnance, sleva na dovolenou, občerstvení na pracovišti zdarma, nabízí i volitelné skupiny výhod, jako je například zdravotní péče pro členy rodiny, kapitálové životní pojištění, příspěvek na stavební spoření, příspěvek na dopravu či benzin.

Podobný systém mají nastavený i ve firmě Glaverbel Czech, kde od roku 2002 uplatňují tzv. Flex systém. Podstata programu spočívá v tom, že je na zaměstnanci, aby si podle svých přání a v rozsahu předem stanoveného seznamu položek vybral výhody, které mu budou poskytnuty. Zaměstnanci si mohou vybírat ze vzdělávacích, relaxačních, rehabilitačních programů, příspěvků na dovolenou, z penzijních programů. Pro malé a střední firmy je výhodné používat poukázky, které zaměstnanci mohou čerpat na dovolenou, kulturu nebo sport. Navíc příspěvek ve formě poukázek Holiday PASS a Relax PASS, se kterými přišla společnost Sodexho Pass, znamená pro firmy úsporu v nákladech: z příspěvku se neodvádí dodatečné náklady na sociální a zdravotní pojištění. Pro zaměstnance je tento systém také výhodný - mohou si vybrat z pestré nabídky různých fitness, divadel či cestovních kanceláří.

(http://podnikani.idnes.cz/firmy_rady.asp?r=firmy
_rady&c=A060102_163512_firmy_rady_vra 10.4.2008)

Systém zaměstnaneckých benefitů

Firma Incorrect s.r.o. nabízí různorodou škálu benefitů – tzv. stravenky, zlevněné vstupné do posilovny, mobilní telefony a notebooky a zaměstnanecké parkoviště. Při sestavování nabídky benefitů neproběhl žádný průzkum potřeb a preferencí mezi zaměstnanými. Nabídka byla sestavena podle uvážení řídících pracovníků HR oddělení. Některé benefity jsou nabízeny všem zaměstnaným (stravenky, posilovna a zaměstnanecké parkoviště), některé jsou pouze pro řídící pozice (mobilní telefony a notebooky). Firma sama nesleduje, jaký podíl zaměstnaných žen a mužů jednotlivé benefity reálně využívá. V praxi tedy dochází k tomu, že benefity určené pouze pro manažerské pozice, nejsou ženami využívány téměř vůbec, protože 15 ze 17 manažerů jsou muži. Bližší pohled na využívání benefitů zároveň také odhalil, že i zbývající benefity jsou v mnohem menší míře využívány zaměstnanými ženami (které tvoří cca 60% všech zaměstnaných) než muži. Zaměstnankyně firmy uvedly, že na návštěvu posilovny po pracovní době jednak nemají čas, neboť se musí věnovat rodinným povinnostem a jednak to ani neodpovídá jejich představě o trávení volného času. Nabídku zlevněného vstupného do posilovny tedy většina z nich za benefitv podstatě nepovažuje. Se zaměstnaneckým parkovištěm je to podobné, využívají jej především manažeři, tedy muži, výše jejichž mzdy jim umožňuje jezdit do zaměstnaní autem. Převážná většina žen využívá při cestě do práce MHD. Jediným benefitem, který je využíván ve stejné míře ženami i muži tak zůstávají pouze stravenky.

Další téma >>

6. Flexibilita pracovních režimů

Informace k tématu
Testovací otázky
Příklady z praxe

Firma, která dodržuje rovné příležitosti žen a mužů k vykonávání práce a kariérnímu postupu, umožňuje zaměstnancům a zaměstnankyním sladit práci se soukromým (rodinným) životem. Personální politika zohledňuje skutečnost, že všichni zaměstnaní mají kromě práce také osobní život a pokud jej nemohou realizovat, např. proto, že nemají dostatek volného času, projeví se u nich dříve nebo později známky stresu a nespokojenosti se zaměstnáním, což může vyústit až v syndrom vyhoření (práce přestane zaměstnané bavit a zajímat) či ztrátu zaměstnance nebo zaměstnankyně.

V letech 2003- 2004 například 557 000 lidí v Británii vypovědělo, že trpí stresem, depresí a úzkostností v důsledku pracovního vytížení. Důsledkem této situace byla ztráta 12,8 milionu pracovních dnů vinou absencí. Ve stejném průzkumu více než polovina manažerů a manažerek rozvoje lidských zdrojů vypověděla, že díky zavedení flexibilních režimů práce došlo ke snížení absencí v jejich firmě (EOC, 2005). Tento příklad ilustruje, že flexibilní opatření v práci jsou nástrojem zvýšení efektivity práce a je třeba je zpřístupnit všem zaměstnaným bez rozdílu, tedy nejen rodičům a pečujícím osobám.

Někteří zaměstnavatelé trvají na pevné pracovní době i v případech, kdy chod firmy na pevné pracovní době není závislý. Kvalitu a produktivitu práce však pevně nastavená pracovní doba nezaručí.

Využívání flexibilních režimů práce umožňuje firmám udržet si kvalitní a talentované zaměstnance a zaměstnankyně a zlepšit tak efektivitu práce. Zaměstnaným zase usnadní harmonizaci práce a soukromí. Úspěšnost zavádění flexibilních opatření závisí na mnoha faktorech, proto je při jejich navrhování třeba zohlednit provozní možnosti firmy a provést důslednou analýzu požadavků zaměstnaných. K dobré firemní praxi navíc patří vzdělávání zaměstnavatelů či managementu větších firem v této oblasti. Po zavedení flexibilních režimů práce firma informuje své zaměstnance a zaměstnankyně o možnostech jejich využívání a sleduje rovnoměrnost jejich využívání muži a ženami. Ne všechny flexibilní pracovní režimy však přinášejí genderovou rovnost. V některých případech částečné úvazky nebo práce z domova (například telemarketing) rovnost mužů a žen nezajišťují. Částečné úvazky bývají někdy provázené nižšími platy, méně kvalifikovanou prácí, smlouvou na dobu určitou či prací na dohodu. Dnes se stále častěji používá pojem „flexijistota“, tj. flexibilita spojená se sociálními jistotami, snaha o propojení jistoty zaměstnaných s potřebami zaměstnavatelů.

(http://zpravodaj.feminismus.cz/clanek.shtml?x=2079309&als[nm]=2078840, 14.4. 2008)

Jak jste na tom v oblasti flexibility pracovních režimů?

Je součástí vaší firemní strategie nabídka flexibilních pracovních režimů?
Flexibilní pracovní režimy zahrnují flexibilitu z hlediska
- délky - zkrácený pracovní úvazek, sdílené pracovní místo
- času - flexibilní pracovní doba v rámci jednoho dne, týdne či roku
- místa - práce z domova, práce po telefonu
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována.

Doporučujeme zavést co nejširší nabídku flexibilních pracovních režimů všude tam, kde je to možné.
Vedete ve vaší firmě statistiku, na základě které je možné posoudit v jaké míře využívají flexibilní pracovní režimy muži a ženy?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Dále doporučujeme analyzovat, jak jsou flexibilní pracovní režimy využívány muži a ženami. Pokud existují zjevné rozdíly, doporučujeme analyzovat, zda tento stav není způsoben skrytě či zjevně nerovným přístupem, který muži a ženy k těmto režimům mají. V takovém případě je třeba příčiny nevyrovnaného přístupu odstranit.

Aby mohly být podmínky využívání flexibilních pracovních režimů nastaveny správně, je třeba mít podklady pro srovnání toho, jak tyto nástroje využívají muži a ženy. Proto doporučujeme zavést statistiku, na základě které je možné posoudit, v jaké míře využívají flexibilní pracovní režimy muži a ženy. Pokud nejsou nabízené režimy muži a ženami využívány rovnoměrně, doporučujeme analyzovat příčiny tohoto stavu. Rozdílné využívání flexibilních pracovních režimů může být způsobeno zjevně či skrytě nerovným přístupem, který muži a ženy k těmto režimům mají. V takovém případě je třeba příčiny nevyrovnaného přístupu odstranit.

Flexibilita pracovních režimů

Kosyka s.r.o. (firma oceněná v soutěži o „Podnik podporující rodinu“, 2007, uspořádané v České republice v rámci projektu Modelový program podpory slaďování profesního a rodinného života – kraj Vysočina. 2. místo v kategorii středního podniku do 500 zaměstnanců/kyň*) – rodiče, kteří se starají o školní a předškolní děti mají možnost přicházet do práce o hodinu později, firma operativně zajišťuje možnost práce z domova např. při onemocnění dítěte, pravidelně se provádějí dotazníková šetření spokojenosti zaměstnanců a podněty projednává vedení firmy
*viz http://www.muhb.cz/vismo/dokumenty2.asp?
u=3782&id_org=3782&id=683061

V HVB Bank jsme nabídli VŠEM zaměstnancům možnost flexibilní pracovní doby. Tedy část pevnou (od 9 do 15 hodin), kdy je každý zaměstnanec povinen být na pracovišti, a část flexibilní (od 6 do 9 hodin a od 15 do 20 hodin), kterou si zaměstnanec volí sám. Zavedení flexibilní pracovní doby však nebylo tak jednoduché, jak vše napohled vypadá. Neslo s sebou i „výchovnou manažerskou část“ typu: „jak zajistit kontrolu nad prací podřízených, když já sám osobně nejsem na pracovišti“. Malým projektem bylo zavedení možnosti práce z domova, tzv. home office, a tento projekt jsme zvládli i díky naší těsné spolupráci s oddělením IT. Dané technické řešení pro připojení se k mailu mimo naše kanceláře bylo jen prvním krokem přípravy implementace. Vedení banky celé řešení plně akceptovalo až po kompletaci právních opatření (vnitřní předpis, dodatky k pracovní smlouvě, vysílací dopis ) či bezpečnostních opatření ( bezpečnostní certifikát). A právě z bezpečnostních důvodů jsme home office zaváděli dvoufázově. Nejdříve jsme nabídli jen práci s maily, ve fázi druhé jsme nabídli i práci s přílohami a s přístupem do některých bankovních aplikací.
Štěpánka Zdvořáková, HR manažerka HVB Bank (nyní HR manager HYPO stavební spořitelna a. s)
(Gender Studies, 2007, s. 15)

Názor:
Slaďování osobního a pracovního života už není jen manažerskou teorií – na stále větším počtu pracovišť se stává realitou. Pro mě jako pro zaměstnavatele to znamená, že firmy si uvědomují, že je pro ně výhodné, když zaměstnancům poskytnou větší flexibilitu v organizaci jejich práce. A pro mě jako pro jednotlivce je to o schopnosti zorganizovat si práci tak, abych zvládl i své povinnosti a zájmy, které mám mimo svou práci. Pokud jsou systémy umožňující sladění osobního a pracovního života postaveny a představeny strukturovaným způsobem a pokud jsou dobře řízeny, vydělá na tom každá strana. Dnešní pracovní trh je velmi konkurenční. Pokud zaměstnavatelé chtějí zaujmout a udržet si zaměstnance, musí udělat něco navíc, aby byli atraktivní. A procesy nastavené na slaďování osobního a pracovního života mohou často být tou třešničkou na dortu, jež upoutá zejména zaměstnance, kteří se snaží získat v životě větší vyváženost.
Peter Ellwood, Chief Executive Officer, LloydsTSB
(Gender Studies, 2007, s. 16)

Flexibilita pracovních režimů

I když firma Incorrect s.r.o. svým provozem na pevné pracovní době není závislá, v přístupu k flexibilním pracovním režimům je poměrně rigidní. Od všech zaměstnaných striktně vyžaduje dodržování pevné pracovní doby od 8 do 16:00. Kvalitu a produktivitu práce pevně nastavená pracovní doba nezaručí. Ač již mnoho zaměstnaných projevilo zájem o možnost posunutí začátku a konce pracovní doby oběma směry, vedení firmy jim nikdy nevyhovělo. Management firmy se těmito žádostmi odmítá zabývat.

Dalším příkladem je firma z odvětví obchodu, kde se pracovní doba zaměstnaných odvíjí od otevírací doby podniku. Zde je určitá flexibilita pracovní doby nabízena, ve směnném provozu je plánování směn samozřejmostí. Z hlediska zaměstnanců se však i zde jedná o tzv. negativní flexibilitu – zřetel je brán na potřeby zaměstnavatele, nikoliv na potřeby zaměstnankyně nebo zaměstnance. Jinými slovy se zaměstnaný často bez výhrad musí přizpůsobit takové pracovní době, kterou od něj zaměstnavatel (v zákonném rámci) požaduje. Smyslem flexibilních pracovních režimů je však především ulehčit zaměstnaným slaďování pracovního a soukromého života, podpořit tak jejich spokojenost a pracovní výkon pro zaměstnavatele.

Další téma >>

7. Management mateřské a rodičovské dovolené

Informace k tématu
Testovací otázky
Příklady z praxe

Firma s rozvinutou personální politikou respektující genderovou rovnost potřebuje mít kvalitně vypracovanou strategii managementu mateřské a rodičovské dovolené (MD/RD), jejímž základním pilířem je pozitivní vztah k rodičovství. Firma respektuje a zohledňuje rodičovské role svých zaměstnanců a zaměstnankyň a podporuje jejich rovnocenné zapojení do péče o děti, tedy samozřejmě podporuje i muže v plnění otcovské role. Dále také sleduje potřeby svých zaměstnanců a zaměstnankyň a nastavuje podporu slaďování práce a soukromého života takovým způsobem, aby ji využívali ženy i muži.

Firma si je vědoma, kolik ji stojí ztráta kvalifikované pracovní síly, proto věnuje velkou pozornost komunikaci se zaměstnanými v průběhu mateřské MD/RD (účast na akcích, možnost nárazové spolupráce apod.) a má vypracován systém řízení odchodu/návratu na/z MD/RD. Personální odbor ověřuje úspěšnost této strategie vedením statistik návratnosti zaměstnaných z MD/RD.

Zaměstnanecká politika přátelská rodině se firmě bohatě vrací v podobě spokojených zaměstnanců a zaměstnankyň, kteří ve své práci spatřují budoucnost a jsou proto velmi loajální. Investice do managementu MD a RD se tak promítá ve vyšší produktivitě práce a tedy i vyšším zisku.

V České republice se však k původnímu zaměstnavateli po mateřské a rodičovské dovolené (MD/RD) vrací pouze cca polovina matek, což je v evropském srovnání jeden z nejhorších výsledků. Mateřství (a s ním spojený odchod na MD/RD) obecně zhoršuje postavení žen na trhu práce díky široce sdílenému předpokladu, že na RD odejde matka. Zaměstnavatelé se také obvykle nesnaží muže v aktivní péči o malé děti podporovat a model matka na RD – otec v zaměstnaní je v ČR normou. Řada mužů využívajících RD také potvrzuje, že reakce zaměstnavatele na jejich odchod na RD byla výrazně negativní až nepřátelská. Co je tedy vnímáno jako „nepříjemná skutečnost“ u žen, může být u mužů pojímáno téměř jako zrada. Obecně není běžné, aby zaměstnavatelé usilovali o rovné podmínky odchodu na MD/RD a následného návratu do zaměstnání pro oba rodiče. V současné době je přitom již v platnosti tzv. „třírychlostní“ čerpání rodičovského příspěvku (matka či otec si mohou zvolit, zda chtějí čerpat rodičovský příspěvek do 2, 3 či 4 let věku nejmladšího dítěte v rodině) Tyto podmínky ke konzultaci se zaměstnavatelem přímo vybízejí.

Jak jste na tom v oblasti managementu mateřské a rodičovské dovolené?

Má vaše firma vypracovanou konkrétní strategii pro management rodičovské a mateřské dovolené u svých zaměstnanců a zaměstnankyň?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Doporučujeme dále rozvíjet tuto strategii v souladu s principy rovných příležitostí pro muže a ženy.

Doporučujeme vypracovat konkrétní strategii pro management rodičovské a mateřské dovolené u svých zaměstnanců a zaměstnankyň.
Vede vaše firma systematicky statistiku, ze které je patrné, kolik rodičů se po mateřské nebo rodičovské dovolené vrací zpět do vašeho podniku?
ano
ne
ne, žádný za našich zaměstnanců a zaměstnankyň v posledních 3 letech neodešel na mateřskou nebo rodičovskou dovolenou
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Dále doporučujeme ověřit, kolik rodičů se po skončení rodičovské dovolené vrací zpět do firmy. Pokud se jich vrací příliš málo, doporučujeme analyzovat příčiny tohoto stavu a pracovat na jejich odstranění.

Je vhodné sledovat, kolik rodičů se po mateřské nebo rodičovské dovolené vrací zpět do vašeho podniku. Pokud se příliš mnoho rodičů po skončení rodičovské dovolené nevrací zpět do vašeho podniku, je třeba analyzovat příčiny tohoto stavu.
Vede vaše firma systematicky statistiku, ze které je patrné, jak dlouho zaměstnanci po návratu z rodičovské dovolené ve firmě zůstávají?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. I když se většina rodičů po skončení rodičovské dovolené do podniku vrací, může se stát, že brzy odcházejí a hledají si jiné zaměstnání. Proto doporučujeme ověřit, zda k tomuto jevu dochází. Pokud ano, doporučujeme najít příčinu tohoto stavu, která může být v nedostatečné vstřícnosti vůči rodičům. V takovém případě doporučujeme pracovat na vstřícnějším postoji vůči rodičům.

Doporučujeme zavést systematické sledování takovéto statistiky. I když se většina rodičů po skončení rodičovské dovolené do podniku vrací, může se stát, že brzy odcházejí a hledají si jiné zaměstnání. Proto doporučujeme ověřit, zda k tomuto jevu dochází. Pokud ano, doporučujeme najít příčinu tohoto stavu, která může být v nedostatečné vstřícnosti vůči rodičům. V takovém případě doporučujeme pracovat na vstřícnějším postoji vůči rodičům.
Jsou ve vaší firmě zaměstnanci-muži, kteří byli či momentálně jsou na rodičovské dovolené?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Doporučujeme nadále aktivně podporovat zaměstnané muže, aby zvažovali možnost nastoupit na rodičovskou dovolenou.

Doporučujeme ověřit, zda přístup firmy k nástupu mužů na rodičovskou dovolenou není nepřátelský či málo vstřícný. Pokud ano, doporučujeme změnit tento přístup tak, aby podporoval muže ve zvažování nástupu rodičovské dovolené.
Má vaše firma podnikové benefity cíleně zaměřené na rodiče?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Doporučujeme věnovat benefitům pro rodiče dostatečnou pozornost.

Doporučujeme zjistit potřeby zaměstnaných rodičů a zavést benefity, které by jejich potřeby pomohly uspokojit.
Vedete systematicky statistiku, ze které je patrné, jak jsou podnikové benefity reálně využívány zaměstnanci bez rodinných závazků a zaměstnanci pečujícími o děti?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Dále doporučujeme pravidelně ověřovat, zda zaměstnanci a zaměstnankyně bez rodinných závazků čerpají benefity stejně intenzivně jako zaměstnaní rodiče. V případě nerovnováhy doporučujeme hledat příčiny a odstraňovat je.

Doporučujeme zavést systematické sledování tohoto ukazatele. Na základě výsledků sledování potom doporučujeme pravidelně ověřovat, zda zaměstnanci a zaměstnankyně bez rodinných závazků čerpají benefity stejně intenzivně jako zaměstnaní rodiče. V případě nerovnováhy doporučujeme hledat příčiny a odstraňovat je.

Management mateřské a rodičovské dovolené

Případová studie: pivovary Staropramen, ČR
Společnost Pivovary Staropramen je druhým největším výrobcem piva v České republice a je součástí společnosti InBev, největší pivovarnické společnosti světa, jejíž tradice výroby piva sahá až do roku 1366. Jako jedna z mála organizací u nás má zastoupen padesátiprocentní podíl žen v top managementu, neboť při obsazování volné pozice zvažuje přijetí muže či ženy, aby tým byl genderově vyvážený a nechyběly podněty od obou pohlaví

Problematikou rovných příležitostí žen a mužů se společnost Pivovary Staropramen začala zabývat postupně, jednalo se o pozvolnou změnu v akceptaci pojetí rovných příležitostí i šíření změn z oddělení do oddělení nebo napříč řídícími úrovněmi. Nejednalo se tedy o realizaci ucelených projektů, spíše v rámci řešení jiných každodenních problémů byl postupně zohledňován genderový aspekt.

Jednou z výjimek, kdy byl realizován komplexní projekt, byla iniciativa nazvaná Reintegrace žen po mateřské a rodičovské dovolené, jejímž cílem byla eliminace souvisejících rizik a nákladů. Šestiměsíční mateřská dovolená obvykle přecházející do rodičovské dovolené do tří let věku dítěte bývá často ještě prodlužována o roční neplacené volno do čtyř let věku dítěte. Poměrně dlouhá absence a ztráta kontinuity s vývojem ve firmě s sebou přináší problémy při návratu matek zpět do firmy. Manažeři projevují neochotu začlenit matky po mateřské a rodičovské dovolené zpět, protože se obávají zejména zvýšených absencí kvůli onemocnění dítěte, neochoty vykonávat přesčasy a pracovní cesty a kvalifikační a znalostní eroze v průběhu mateřské a rodičovské dovolené. Svou roli hraje také stereotypní předpoklad, že se ženy vrací do zaměstnání zejména z finančních důvodů – sebeuplatnění, seberealizace, profesionální ambice a kariéra jsou považovány u žen často za nepodstatné.

Mirka Kroupová, manažerka pro odměňování a benefity společnost Pivovary Staropramen, je přesvědčena, že jakkoli se v krátkodobém horizontu jedná o argumentaci snad pochopitelnou, ze střednědobého nebo dlouhodobého hlediska jde o krátkozraké nahlížení významu zaměstnaných žen pro společnost. „Firmy často argumentují tím, že prosazovat rovné příležitosti je drahé, neefektivní a vhodné snad jen pro velké firmy. Dle mého názoru je tomu naopak – při troše dobré vůle lze nalézt modely řešení, které nestojí téměř nic a přinášejí značný efekt,“ říká.

Společnost Pivovary Staropramen se proto v rámci projektu Reintegrace žen po mateřské a rodičovské dovolené rozhodla přijmout následující konkrétní opatření:

Nezapomínat na matky a otce v průběhu mateřské a rodičovské dovolené:

„Výstupní“ pohovory s ženami odcházejícími na MD – ženy jsou informovány o právech a nárocích během MD a při návratu zpět, možnosti spolupráce během MD a je zmapován jejich zájem ohledně návratu.
Podpora sociálních kontaktů s firmou – např. účast na firemních setkáních, sportovních nebo společenských akcích.
Pracovní kontinuita i při rodičovské dovolené – krátkodobé záskoky za nemocné kolegy, analýzy, překlady, organizační pomoc při pořádání firemních akcí apod. Další možností jsou zkrácené úvazky (již od 1 dne v týdnu) a jejich postupný nárůst dle vývoje rodinné situace a potřeb firmy.
Rozvoj a vzdělávání – ženám na MD a RD je umožněn přístup k firemním vzdělávacím aktivitám i v průběhu rodičovské dovolené, např. tam, kde nevznikají náklady za dalšího účastníka.
Nabídka benefitů – a to i těch, které nejsou spojeny s výkonem práce. Rodičům je umožněna účast na společných kulturních a sportovních akcích, nabídky slev pro zaměstnance apod.
Zasílání informací o zásadních firemních změnách – změny vlastníka, organizační struktury apod.

Průběžná příprava na návrat matek ve spolupráci s manažery:

S ročním předstihem jsou manažerům zasílány informace o předpokládaném nebo ohlášeném návratu matek – v červnu a prosinci tak, aby jejich návrat mohl být zohledněn v rozpočtu.
Interní nábor – s ohledem na kvalifikaci a zájem matek společnost nabízí interně obsazovaná místa i v době, kdy matky svůj návrat ještě neavizují. Důvodem je dát ženám šanci zvážit atraktivitu nabídky a případně přehodnotit termín návratu.
Manažeři jsou průběžně informováni o aktuálních nárocích matek, o jejich kvalifikaci.
Společnost je v kontaktu s matkami a realisticky informuje o možnostech jejich uplatnění ve firmě.

Před návratem a při návratu do zaměstnání:

Rodičům je prezentována nabídka míst ve školce.
Znovu jim umožněna účast na vstupním školení, popř. další zákonných nebo jiných školeních jako při nástupu nového zaměstnance pro usnadnění orientace a readaptace.

Pokud návrat není možný (např. místo zaniklo a jiné vhodné neexistuje, žena nechce dojíždět, apod.):

Citlivý přístup a popř. finanční kompenzace při rozvázání pracovního poměru.
Poradenství, podpora při propouštění (outplacement).

Mirka Kroupová je přesvědčena, že přijatý program reintegrace matek a otců po mateřské a rodičovské dovolené vyžaduje zanedbatelné náklady, a naopak přináší řadu výhod: „Pozitivní image firmy podporující rodinu zabraňuje zvýšené fluktuaci a ulehčuje nám hledání nových zaměstnanců. Podnik podporující rodinu je atraktivním zaměstnavatelem,“ uvádí. „Nevstřícné postoje k matkám se nezdravě odrážejí do firemní kultury: nevhodné chování ke skupině osob je předjímáno jako tendence podobně se chovat k ostatním. To se projeví v nespokojenosti, snížené loajalitě a motivaci zaměstnanců a může to působit negativně i na zákazníky. Náš program navíc brání odlivu podnikového know-how, kde vzniká riziko, že naše zdroje a znalosti získá konkurence. Důležité jsou i finanční faktory, jako je eliminace dalších nákladů na odstupné, na opětovný nábor personálu a na zaškolení a rozvoj nových pracovních sil. Jde o zhodnocení investice vložené do adaptace, vzdělávání a rozvoje žen před mateřskou dovolenou. V neposlední řadě bych jmenovala zlepšení vztahů se zaměstnanci i s odbory,“ dodává.

Projekt reintegrace matek a otců zpět do práce byl ve společnosti Pivovary Staropramen vyhodnocen jako úspěšný, a to jak v přístupech manažerů k matkám, tak v myslích rodičů samotných. Určité obavy managementu se ovšem vztahují k brzké budoucnosti s důsledky současného baby boomu v kombinaci s minimem míst v jeslích a mateřských školách s neflexibilní a časově omezenou otvírací dobou. „Bude třeba hledat nové možnosti, jak eliminovat bariéry,“ předpokládá Mirka Kroupová.
(Gender Studies, 2007, s. 19-20)

Názor:
Z praxe znám mnoho příkladů, jak může být programové vytváření rovnoprávného pracovního prostředí přínosné pro firmu. Například pokud si společnost udrží zkušenou obchodnici, která nastupuje na mateřskou dovolenou (například tím, že jí umožní pracovat na částečný úvazek z domova), nedojde k ohrožení vztahu se zákazníky, ušetří se náklady na nábor a zvýší se loajalita nejen dané pracovnice, ale i jejích kolegů, kteří vidí, že firma je ochotna vycházet schopným lidem vstříc. Problém slaďování osobního a pracovního života se netýká jen žen, pokud se zavede flexibilní organizace práce a home office, pomůže to všem zaměstnancům.“
Alexandra Lemerová, Central and Eastern Europe Consulting & Integration Sales Manager, Hewlett-Packard
(Gender Studies, 2007)

Management mateřské a rodičovské dovolené

Ve firmě Incorrect s.r.o. jsou zaměstnané nastávající matky, kterých navíc stále přibývá, běžně vnímány spíše jako přítěž, než jako běžná součást pracovního života. Firma se v podstatě snaží „kličkovat“ ve svých zákonných povinnostech a různými způsoby přímo zamezit či alespoň neulehčit těmto svým zaměstnankyním návrat na původní pracovní místo. Firma automaticky předpokládá, že muži na RD rozhodně neodejdou a zakrývá fakt, že muži odcházejí z jiných důvodů. Management mateřské a rodičovské dovolené je chápán jako nutné zlo, omezuje se v podstatě jen na povinné administrativní a účetní úkony. S rodiči na MD/RD firma neudržuje pravidelný kontakt nad rámec svých povinností, nemá propracované koncepce k plánování jejich návratu do zaměstnání ani je nemotivuje k případnému dřívějšímu návratu. Naopak, těhotné ženy jsou vedením firmy stigmatizovány jako „neloajální“ zaměstnankyně a je v nich utužován pocit viny za „potíže“, které svým odchodem firmě způsobí.

Další téma >>

8. Pracovní prostředí a vztahy na pracovišti

Informace k tématu
Testovací otázky
Příklady z praxe

Dobře fungující firma se snaží již dopředu předcházet konfliktním situacím na pracovišti. Pro tento účel má vypracován etický kodex (či firemní směrnici), který definuje a zakazuje veškeré formy nevhodného jednání na pracovišti, jako je šikana, diskriminace a sexuální obtěžování. Jádrem dobré firemní kultury a politiky je nastavení standardních procesů řešení zaměstnaneckých stížností a určení postihů vůči těm zaměstnaným, kteří se nevhodného jednání dopustí. Určení standardních procesů pro řešení pracovněprávní agendy mezi zaměstnanci a zaměstnankyněmi a zaměstnavatelským subjektem zlepšuje a zprůhledňuje komunikaci ve firmě a přispívá k vyšší firemní kultuře založené na demokratických principech a odpovědnosti na obou zúčastněných stranách. Pro posílení prevence zařazuje firma problematiku obtěžování do vzdělávání zaměstnanců a zaměstnankyň, takže všichni vědí, na koho se obrátit v případě stížnosti.

Firma se snaží zajistit co nejlepší pracovní prostředí a proto netoleruje nevhodné chování na pracovišti a vyjadřuje podporu zaměstnaným, kteří se s takovým jednáním setkají. Případné problémy jsou řešeny podle jasných pravidel, což zvyšuje důvěru zaměstnanců a zaměstnankyň ve spravedlnost firemní politiky a prohlubuje jejich loajalitu vůči firmě. Tento způsob řešení má kromě jiného i tu výhodu, že pomáhá odfiltrovat velké množství negativních emocí způsobených pocity bezmoci zaměstnanců či zaměstnankyň v případě konfliktu, což podstatně ovlivňuje jejich spokojenost v zaměstnání.

Obtěžováním se rozumí jednání, které je oprávněně vnímáno jako nevítané, nevhodné nebo urážlivé a jehož záměr nebo důsledek vede ke snížení důstojnosti fyzické osoby nebo k vytváření nepřátelského, ponižujícího nebo zneklidňujícího prostředí na pracovišti. Sexuálním obtěžováním se rozumí obtěžující jednání sexuální povahy v jakékoliv formě. Sexuální obtěžování se objevuje nejvíce v těch pracovních oblastech, kde převažují muži, a čelit mu musí především ženy. Ženy také častěji považují obtěžování a sexuální obtěžování za nenormální chování. Muži se naopak častěji domnívají, že ženy, které se postaví obtěžujícímu, jsou přecitlivělé. V pětině českých firem je nabízen trénink nebo školení v této problematice. (Křížková, Maříková, Uhde, 2006)

Sexuální obtěžování může nabývat různých forem a podob. Některé formy obtěžování, které byly identifikovány ve studii SOÚ (2006), naleznete zde.

skrýt tabulku

Forma obtěžování	Pořadí	V současnosti nebo dříve v %
sexuálně podbarvené vtipy	1	63,9
narážky na soukromý život	2	62,7
sexuálně podbarvené řeči	3	56,3
milostné vztahy mezi kolegy	4	48,2
sexuálně orientované poznámky	5	45,1
ukazování erotických časopisů	6	39,5
okukování	7	35,8
milostné vztahy mezi podřízenými a nadřízenými	8	32,8
nechtěný tělesný kontakt	9	28,2
nabídky na schůzku i přes nezájem	10	19,7
sexuální návrhy a pobídky	11	17,8
posílání lechtivých obrázků e-mailem	12	17,5
obtěžující telefonáty, e-maily	13	9,1
pokus o znásilnění	14	2

Křížková, Maříková, Uhde (eds.) Sexualizovaná realita pracovních vztahů, analýza sexuálního obtěžování v České republice. SOÚ AV ČR, Praha 2006

Podrobné informace o sexuálním obtěžování v systému pracovních vztahů naleznete v dokumentu http://www.mpsv.cz/files/clanky/1699/obtezovani.pdf

K tématu pracovního prostředí z pohledu rovných příležitostí mužů a žen patří i problematika předepsaného oblečení, tzv. dress code. V některých firmách existuje předpis, který upravuje, jak mají být zaměstnanci a zaměstnankyně v pracovní době oblečeni a upraveni. V mnoha případech však tento předpis vychází ze stereotypních a omezujících představ o oblečení a upravenosti žen a mužů. Firma zohledňující rovné příležitosti dbá na to, aby takový předpis tohoto druhu byl genderově vyrovnaný a ženy i muži měli v tomto ohledu srovnatelné povinnosti.

Jak jste na tom v oblasti pracovního prostředí a vztahů na pracovišti?

Existuje ve vaší firmě etický kodex či firemní směrnice plnící formu etického kodexu, která má za cíl předcházet konfliktním situacím na pracovišti?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Doporučujeme nadále zachovávat zákaz sexuálního obtěžování na pracovišti ve firemních předpisech.

Doporučujeme vytvořit etický kodex, který bude mít za cíl preventivně předcházet konfliktním situacím na pracovišti.
Obsahují firemní předpisy zákaz sexuálního obtěžování na pracovišti?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Doporučujeme nadále zachovávat zákaz sexuálního obtěžování na pracovišti ve firemních předpisech.

Doporučujeme výslovně uvést zákaz sexuálního obtěžování ve firemních dokumentech.
Máte ve vaší firmě k dispozici standardní postup, který je navržen pro případ, kdy se některý zaměstnanec či zaměstnankyně cítí být obtěžován či obtěžována?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována.

Problematiku sexuálního obtěžování je velmi vhodné řešit systémově a standardizovaně. Proto doporučujeme zavést standardní postup, který bude aplikován v případě, že se některý zaměstnanec nebo zaměstnankyně cítí obtěžován či obtěžována.
Existuje ve vaší firmě předpis, který upravuje, jak mají být zaměstnanci a zaměstnankyně v pracovní době oblečeni (tzv. dress-code)?
ne, oblečení zaměstnanců neupravují žádná pravidla.
ano

Jak vypadají stereotypní dress-codes: ženy sukně, muži kalhoty, ženy upravené, u mužů se upravenost nezmiňuje, ženy vlasy stažené do culíku, u mužů se tiše předpokládá, že mají vlasy krátké atd.

Obsahuje tento předpis pravidla založená na tradičních a omezujících představách o oblečení mužů a žen?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Doporučujeme dále udržovat předpisy upravující oblečení zaměstnanců a zaměstnankyň ve stejném duchu.

Doporučujeme předpisy upravit takovým způsobem, aby ženy i muži měli stejné či srovnatelné podmínky a možnosti volby.
Obsahuje tento předpis pravidla ukládající stejné či srovnatelné povinnosti pro muže i ženy?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Doporučujeme nadále udržovat předpisy upravující oblečení zaměstnanců a zaměstnankyň ve stejném duchu.

Doporučujeme předpisy upravit takovým způsobem, aby ženy i muži měli stejné či srovnatelné povinnosti.

Pracovní prostředí a vztahy na pracovišti závazný dokument pro všechny zaměstnance firmy i dodavatelsky spolupracující osoby

„Vztahy k zaměstnancům, mezi zaměstnanci a stejně tak mezi nadřízenými a podřízenými jsou založené na úctě k důstojnosti každého člověka a rovněž na respektování základních lidských práv v duchu Všeobecné deklarace lidských práv a svobod. Každý buduje vztahy v práci na vzájemné důvěře, sounáležitost a úctě. V naší společnosti netolerujeme v žádné formě, a to ani slovní nebo mimoslovní: fyzické, psychické a sexuální obtěžování nebo zneužívání. Sexuální obtěžování mezi zaměstnanci považujeme za diskriminaci ve všech formách. Nepřípustné je sexuální obtěžování: fyzické (kontakt nebo vstup do intimní zóny), slovní, gesta, ohrožování, nátlak, vydírání. Prohřešek na poli diskriminace je průřezový úkol a odpovědnost každého zaměstnance. Odpovídají všichni vedoucí pracovníci a vlastníci, ale i kolegové spolupracovníci.“
Zdroj: www.herkul.cz/data/Etický%20kodex.doc, 15.4. 2008

Zahraniční zkušenosti

Podle legislativy státu Kalifornie (USA) nesmí zaměstnavatel podmiňovat zaměstnání tím, že vyžaduje po zaměstnancích a zaměstnankyních dodržování í genderových stereotypů. Soud uznal žalobu účetní velké firmy, které bylo odepřeno partnerství ve firmě z důvodu, že dle mínění zaměstnavatele působí „nežensky“.
Příklad genderově neutrálního „dress code“ v obchodě s alternativní hudbou (USA): „Zaměstnavatel požaduje po všech zaměstnaných, aby nosili čisté a slušné oblečení, měli čisté nehty, nenosili sandály a při službě neměli na obličeji kromě náušnic žádné šperky (piercing)“.
Zdroj: Goodkin, O. Dress Codes: No Final Word Yet. 2005.

http://www.google.com/search?q=cache:gSTwkfSgXHUJ:
www.rutterhobbs.com/articles/pdfs/dresscodes.pdf
+gender+dress+code&hl=cs&ct=clnk&cd=19&gl=cz&client=firefox-a, 17.4. 2008.

Názory:
Pracovní prostředí nemusí být přátelské, ale mělo by být férové. Vytvořit férové pracovní prostředí je umění, možná dovednost, vést lidi. Manažer by měl mít určitý druh vzdělání, charakter a především odpovědnost. Domnívám se, že právě odpovědnost dnešním manažerům chybí. Manažer může být skvělý odborník, ale pokud si neuvědomuje odpovědnost za kolektiv lidí, pak to není člověk na svém místě. Vedoucí pracovník by měl umět naslouchat, rozvážně hodnotit a neměl by se nechat strhnout, „vytočit“, je-li někým kritizován. Bohužel vedoucí pracovníci berou jakoukoli kritiku jako útok na svou osobu, a to je nejčastější důvod bossingu.
PhDr. Pavel Beňo, spoluzakladatel občanského sdružení Práce a vztahy
(Gender Studies, 2007)

Přiznám se, že nemám ráda slovo kompromis. Víte, často se kompromis prezentuje jako ideální řešení, ale v praxi obyčejně znamená prohru pro obě strany. Ani jedna neprosadí, co potřebovala. Samozřejmě je důležité naslouchat názorům druhých a byl by určitě nesmysl trvat na svém, když nemáte pravdu. Ale pokud stoprocentně vím, že moje cesta je správná, nebudu přece dělat kompromisy! V řízení diverzity to ani nejde: představte si, jak by to vypadalo, kdybych se měla s manažery dohadovat, které jejich předsudky jsou už příliš, a kde přimhouříme oko. Nemůžete někoho nechat diskriminovat jenom tak trochu!
Paki Holvander, Diversity Manager, Norrtälje Kommun, Švédsko(Gender Studies, 2007)

Pracovní prostředí a vztahy na pracovišti
Sexuální obtěžování

Příklad paní Marie (32), je vhodný pro ilustraci obecné tolerance sexuálního obtěžování v českém prostředí, ona sama sice situaci nevnímá jako natolik vážnou, aby uvažovala o změně pracovního místa, nicméně některé chování kolegů ve firmě chápe jako sexuální obtěžování. Obecný obrázek o firmě utváří již fakt, že ředitel firmy má na stěně každoročně kalendář pornografických aktů, což jiní kolegové mohou chápat jako implicitní souhlas s lechtivou konverzací či letmými dotyky. Jeden kolega všem mladším kolegyním tyká a při komunikaci s nimi na pracovišti používá oslovení „kočko“ nebo „slunce pouště“. V jeho chování nejsou výjimkou ani fyzické dotyky, které všichni přecházejí, protože „on je prostě takový a jiný nebude“. Když se jedna spolupracovnice ohradila, že si nepřeje, aby jí tykal, chápal to dokonce jako drzost z její strany. Přestože, jak z výpovědi paní Marie vyplynulo, většina žen takové chování vnímá jako nevhodné a obtěžující, přecházejí to právě v důsledku obecné atmosféry ve firmě, ve které jsou komentáře o vzhledu hodnoceny jako výraz pozitivního ocenění. Proto se ani paní Marie zásadně neohradila, neboť jako uvedla, nechce vyvolávat na pracovišti zbytečné konflikty. Tyto jemnější formy obtěžování mohou být ještě posilněny vlivem alkoholu na firemních večírcích, jež mají za cíl utužit kolektiv. Odmítnutí intimního kontaktu může vést k agresivnímu chování a urážkám plynoucím z uražené ješitnosti.
(http://www.mpsv.cz/files/clanky/1699/obtezovani.pdf 15.4. 2008)

Další téma >>

9. Firemní kultura

Informace k tématu
Testovací otázky
Příklady z praxe

Firemní kultura zahrnuje základní hodnoty, normy a obecná pravidla, která jsou ve firmě nastolena vedením společnosti. Zjednodušeně řečeno nastavuje mantinely, ve kterých spolu mají všichni zaměstnaní ve firmě jednat a vytváří image firmy navenek. Firemní kultura určuje pravidla hry, stmeluje lidi s ohledem na cíle a vize firmy, ovlivňuje, zda firmu tvoří vyrovnaný a přátelský kolektiv nebo je v ní konfliktní a krizové prostředí. Například "nezvládnutá" diverzita či přílišná homogenita firmy nejsou pozitivními znaky firemní kultury.

Na udržování firemní kultury se podílejí jak řídící tak řadoví zaměstnaní. Firemní kulturu nelze nařídit, nejlepší je vedení osobním příkladem. Jde o projev důvěry mezi managementem a zaměstnanými firmy. Firma by měla být orientována na své zisky, ale i na své zaměstnané. Orientace na zaměstnané spočívá v důvěře k jednotlivým pracujícím, umožňuje jim velkou míru svobody a vzdělávání a zároveň odměňuje dosažené výkony.

Při budování firemní kultury je vhodné brát v každém ohledu v úvahu princip rovnosti žen a mužů.

Jak jste na tom v oblasti firemní kultury?

Má vaše firma zpracovanou písemnou strategii vyjadřující postoje a záměry v oblasti rovných příležitostí žen a mužů?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována.

Doporučujeme zpracovat písemnou strategii vyjadřující postoje a záměry firmy v oblasti rovných příležitostí pro muže a ženy.

Je součástí této strategie také plán realizace konkrétních aktivit?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Doporučujeme plán realizace konkrétních aktivit v rámci strategie i nadále aktualizovat.

Doporučujeme do strategie uvést také plán realizace konkrétních aktivit.
Jsou ve vaší firmě určeny konkrétní osoby, které jsou zodpovědné za prosazování rovných příležitostí mužů a žen?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Doporučujeme nadále zajistit, aby vždy byly určeny konkrétní osoby zodpovědné za proces implementace plánu rovnosti mužů a žen.

Doporučujeme určit konkrétní osoby ve firmě, které jsou zodpovědné za prosazování rovných příležitostí mužů a žen.
Probíhá ve vaší firmě pravidelně evaluace spokojenosti zaměstnaných žen a mužů s implementací politiky rovných příležitostí?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Doporučujeme nadále pravidelně provádět evaluace spokojenosti zaměstnaných žen a mužů s implementací politiky rovných příležitostí.

Doporučujeme zavést pravidelné evaluace spokojenosti zaměstnaných žen a mužů s implementací politiky rovných příležitostí v rámci firmy.
Realizuje vaše firma školení specificky zaměřená na prosazování rovných příležitostí žen a mužů?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Doporučujeme nadále pravidelně realizovat školení specificky zaměřená na prosazování rovných příležitostí žen a mužů, a to školení specificky koncipovaná pro jednotlivé úrovně pracovních pozic.

Doporučujeme zavést pravidelná odborná školení specificky zaměřená na prosazování rovných příležitostí žen a mužů koncipovaná specificky pro jednotlivé úrovně pracovních pozic.
Využívá vaše firma nástroje pro posouzení stavu uplatňování principů prosazování rovných příležitostí pro ženy a muže jako například externí genderový audit?
ano
ne
To je dobrá praxe, která by měla být zachována. Doporučujeme nadále pravidelně sledovat stav uplatňování rovných příležitostí pro žen a muže a využívat existující nástroje.

Doporučujeme využívat tyto nástroje, například externí genderový audit

Koncepce a pravidla firemní kultury

Johnson & Johnson
Příkladem jednoduchého a srozumitelného zprostředkování základních hodnot firemní kultury zaměstnancům a zaměstnankyním jsou některé aktivity společnosti. Tato korporace zaměstnává celkem více než 110 000 zaměstnanců a zaměstnankyň ve 175 zemích světa. Již v roce 1943 napsal její prezident „Krédo společnosti“, tj. jakýsi etický kodex, který určuje směr jejího jednání i podnikání a je pro všechny zaměstnance sjednocující silou. Jedna část „Kréda“ je věnována odpovědnosti podniku vůči zaměstnancům. Mimo jiné je v ní uvedeno: „Jsme odpovědni našim zaměstnancům, mužům i ženám, kteří s námi pracují po světě. Každý musí být posuzován jako jednotlivec (….) Odměna musí být spravedlivá a přiměřená. Musíme dbát na to, jak pomáhat našim zaměstnancům plnit jejich rodinné povinnosti. Zaměstnanci se musí cítit svobodní podávat návrhy a stížnosti. Pro ty, kteří jsou kvalifikovaní, musí být stejná příležitost k zaměstnání, profesnímu vývoji a postupu.“(výňatek z Kréda společnosti Johnson&Johnson). Firma Johnson &Johnson realizuje různá šetření, kterými zjišťuje názory svých zaměstnanců na fungování podniku. Na lokální úrovni probíhají dotazníková šetření, která zjišťují spokojenost zaměstnanců na pracovišti. V rámci celé korporace se realizuje tzv. Credo Survey, ve kterém se zjišťuje dodržování hodnot Kréda. Společnost klade důraz na informovanost zaměstnanců, organizuje tzv. Prezentace pro nové zaměstnance, potřebné informace zpřístupňuje na svých webových stránkách a všem zaměstnancům poskytuje Příručku pro zaměstnance. V současné době tato firma zaměstnává 48% mužů a 52% žen (Kolektiv autorů, 2005).

PricewaterhouseCoopersV březnu roku 2006 tato společnost přijala novou, komplexní strategii společenské odpovědnosti firem (CSR), jejíž součástí je také rovnost příležitostí pro ženy a muže. Tyto principy jsou zakotveny v základních hodnotách společnosti (v tzv. Etickém kodexu). Principy rovných příležitostí se uplatňují především v oblasti náboru, růstu kariéry, vzdělávání, osobním rozvoji, hodnocení pracovního výkonu a odměňování. Kariérní růst žen je podporován také prostřednictvím mentoringu a coachingu (formy vedení a předávání znalostí a dovedností včetně podpory osobního rozvoje jednotlivců a jednotlivkyň zkušenějšími zaměstnanci a zaměstnankyněmi). Společnost také vnímá fair play přístup k oběma pohlavím v diverzifikaci týmů podle národnosti, věku, vzdělání apod. Společnost se navíc celosvětově zabývá oblastí diverzity managementu

Koncepce a pravidla firemní kultury

Vedení firmy Incorrect s.r.o. s nedůvěrou pohlíželo na využívání pracovních pauz pokladních. Zavedla interní pravidla, podle kterých směly pokladní odejít na WC pouze 1x za 4 hodiny a navíc musely pokaždé žádat o povolení svého vedoucího. Pro ostatní pozice ve firmě, nemluvě o jejím vedení, podobná pravidla neplatila. Pokladní tuto praxi oprávněně vnímaly jako velmi ponižující tím spíše, že jejich nadřízeným byl muž, který své mocenské pozice nezřídka zneužíval a častoval pokladní nevhodnými vtípky. Vedení firmy tak vytvářelo a podporovalo nepřátelskou atmosféru ve firmě. Nejen, že se skupina pokladních od ostatních izolovala a necítila se být součástí firemního týmu, ale výrazně se u ní také zvýšila nemocnost. Firma si tak svou počáteční nedůvěrou v to, že pokladní nebudou pracovních pauz zneužívat, ve výsledku ještě zvedla své náklady.

Závěr >>