Aperio

Cesta k W&LB v organizaci

Autor: Petr Vrzáček

Sladit pracovní a osobní život, především znalostních zaměstnanců, není už projevem sociální firemní odpovědnosti, ani jedním ze zaměstnaneckých benefitů, ale nutností.

Základním zadáním managementu a nezbytným předpokladem úspěchu je zajistit, aby pro organizaci pracovali ti nejschopnější a nejvýkonnější lidé. Druhým, neméně důležitým úkolem výkonných manažerů a personalistů je, aby organizace vytvářela podmínky pro to, aby se zaměstnanci mohli stávat nejschopnějšími a nejvýkonnějšími jedinci. Splnění obou náročných úkolů není možné bez systematické snahy o hledání přijatelné rovnováhy mezi profesním a osobním životem každého ze znalostních zaměstnanců. Proto je jedním za základních manažerských zadání: vytvoření organizace poskytující rovnováhu mezi profesním a osobním životem - work&life balanced organization (W&LB).

Přijmeme-li tento fakt jako projev organizačního pudu sebezáchovy, nezbývá nám, než přemýšlet o procesu, kterým budeme organizaci transformovat. Na téma organizačních změn toho bylo napsáno již mnoho. Řada teoretiků managementu se domnívá, že časté změny vnějšího prostředí, se kterými se musí management vyrovnávat, jsou průvodním jevem posledních třech desetiletí. W. Ogburn však již v roce 1922 upozorňoval na skutečnost, že žijeme v době změn, které se nikdy v historii neděly v takovém množství a tak často.
Teoretických poznatků máme k dispozici dostatek, pojďme je nyní převést do několika doporučení, kterých by se manažeři při řízení změny měli držet.

Kotter (2004) popsal jak nejčastější chyby, tak definoval osmi fázový proces vedoucí k úspěšnému zavedení změny. Pojďme vyjít z Kotterových doporučení a ukázat si, co přesně znamená jejich naplňování při slaďování profesního a osobního života zaměstnanců.

1) Vyvolání vědomí naléhavosti

Vyvolání této změny je v současné době naléhavé jen pro mizivé procento organizací. Na druhou stranu se zcela zjevně jedná o Druckerův (2001) typ změny, která již nastala. Naléhavost provedení této změny si uvědomují všichni jedinci, kteří mají ambice v obou pólech svého života - práce i soukromí. Tito lidé, se přirozeně změny dožadují a od managementu organizace ji také očekávají. Nežádají žádný druh úlev, požadují vytvoření podmínek, které jim umožní podávat uspokojivý výkon jak na pracovišti, tak v osobním životě. Pokud organizace na jejich požadavky není schopna reagovat, mohou nastat dva extrémní jevy a) buď z organizace odejdou nebo b) rezignují a zůstanou, čímž obvykle sníží svůj výkon nebo jeho kvalitu, což negativně dopadne jak na jejich organizaci, tak na jejich soukromý život.

2) Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny

Tento druh změny musí mít silnou organizační podporu. Nelze si představit její úspěšné provedení bez toho, aby za ní stál majitel nebo správní orgán. Dále musí být aktivně podporována výkonným orgánem a řídit ji musí schopný manager pomocí dobře sestaveného projektového týmu. V projektovém týmu se pak mohou objevit lidé z různých organizačních úrovní mající zájem na aktivní podpoře takto zacílené změny.

3) Vytvoření vize a strategie

Vize je v tomto případě celkem jasná – chceme proměnit organizaci v subjekt, který dokáže při plnění svého poslání harmonizovat osobní a profesní život maximálního počtu zaměstnanců. Předpokladem úspěchu je velmi kvalitní řízení celé organizace založené na procesním řízení, řízení pomocí cílů (MBO - Management by Objectives), kvalitním řízení lidského kapitálu a kvalitní komunikaci. Strategie by proto primárně měla být orientována na budování kvality v těchto oblastech. Pochopitelné je, že na prvním místě však musí zůstat užitek, a tedy klient a organizace, jim musí být podřízen celý systém organizace práce.

4) Komunikace transformační vize

Proč vlastně k rychlejšímu slaďování osobního a profesního života nedochází? Nevím, jestli se touto otázkou někdo systematicky zabýval ani k jakým závěrům došel. Osobně se však domnívám, že jeden z významných důvodů pro pomalý postup tkví v oblasti komunikace. Slaďování profesního a osobního života přispívá k odhalování a zviditelňování sociálních nerovností, které jsme se dlouho snažili v organizacích skrývat (například v oblasti odměňování, kariérního rozvoje atp.). Přitom je zjevné, že organizační struktura jasně definuje moc, ale i odpovědnost. Ukazuje, že v organizaci jsou kromě řadových také důležitější a odpovědnější pozice, a že lidé na těchto pozicích by měli mít zajištěny rozdílné podmínky pro plnění organizační strategie, což se také týká podmínek pro zajištění plnění osobních cílů. Každá organizační úroveň pak vymezuje jiný rozsah volby a rozdílný přístup k nabízející se škále možností. Komunikování vize proto primárně znamená získávání zaměstnanců pro pochopení a přijetí tohoto druhu nerovnosti.

5) Delegování v širokém měřítku

Spoluodpovědnost za řízení této změny nesou vedle výkonného managementu všichni zdrojoví specialisté a) personalista, který odpovídá za vytvoření a následnou správu systému slaďování profesního a osobního života, tedy i za trénink všech hybatelů tohoto systému, b) informatik a manažer komunikace, neboť ke sladění může dojít jedině za předpokladu, že pracovní výkon je podáván v jakoukoliv dobu na jakémkoliv místě, a že jsou k jeho podání dostupné všechny materiální a informační zdroje c) finanční manažer, protože k zajištění provozu navrženého systému jsou potřeba i finanční zdroje, které je nějakým způsobem potřeba získat a následně je také efektivně vynaložit.

6) Vytváření krátkodobých vítězství

Jakou povahu mohou mít při zavádění této změny finální vítězství? V kvantitativní oblasti bychom očekávali především zvýšení výkonu a snížení fluktuace, především pak na manažerských pozicích. V oblasti kvalitativní by pak mělo dojít ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců a posílení zaměstnanecké loajality. Klíčovými mezníky, a tady i příležitostmi k vyhlášení krátkodobého vítězství jsou: navržení systému, jeho pilotáž, vytrénování všech klíčových aktérů, získání dostatku finančních prostředků, vytvoření informační a materiální základny nezbytné pro zajištění fungování celého systému, vyhodnocení spokojenosti s fungováním systému a navržení jeho dodatečných úprav.

7) Využití výsledků a podpora dalších změn

Lze předpokládat, že po úspěšném zavedení prvotního nastavení systému se budou zvyšovat požadavky na rozšíření oblastí slaďování a také stále větší počet zaměstnanců se bude domáhat prohlubování již zavedených forem slaďování profesního a osobního života. Tomuto tlaku nemá smysl bránit v případě, organizace, i za změněného způsobu organizace práce, dosahuje požadovaného výkonu a definované kvality služeb. V opačném případě se nemá smysl vracet zpět, ale přemýšlet jak odstranit vzniklé problémy.

8) Zakotvení nových přístupů do firemní kultury

Důraz na hledání rovnováhy mezi profesním a osobním životem vyvolává podstatnou změnu organizační kultury. Je velmi pravděpodobné, že významná část zaměstnanců nebude na přijetí této změny připravena, natož aby se stala aktivní složkou její realizace. K zakotvení nových přístupů pak bude muset dojít po dvou hlavních liniích. Snadnější bude změna interní dokumentace, včetně popisu klíčových organizačních procesů. Obtížnější pak bude změna postojů všech jedinců, kteří budou nést za proces slaďování odpovědnost. Primárně se bude jednat o výkonného manažera, personalistu, a všechny ostatní manažery.

Oddalování této změny je již dnes neodpustitelným mrháním času. Budoucnost jednoznačně patří organizacím, jejichž managementy budou schopny zajistit spokojenost svých zaměstnanců jak v pracovní, tak v osobní oblasti. Všechny ostatní organizace budou na trhu práce paběrkovat, což bude mít zpětně dopad na jejich pracovní výkon a kvalitu vnitřního klimatu.


Zdroje

Drucker, P., F.: Výzvy managementu pro 21.století. Praha:Management Press, 2000

Kotter, J.,P.: Vedení procesu změny. Praha: Management Press, 2004

Ogburn, W., F.: Social Change: With Respect to Culture and Original Nature. New York, B.W. Huebsch, 1922


O autorovi

Petr Vrzáček Mgr. Petr Vrzáček vyučuje na Katedře řízení a supervize v sociálních a zdravotnických organizacích pod FHS UK. Má zkušenosti s tvorbou strategických plánů pro organizace státního a občanského sektoru, dále pak s navrhováním a realizací odborně zaměřených vzdělávacích programů a tréninků. Pracoval jako programový manažer v Nadaci Open Society Fund, programový manažer a ředitel Otevřené společnosti o.p.s. Praha, konzultant a poradce firem Apeiro, o.s., Academia Medica Pragensia, Calla, o.s., NROS, Caritas Europa, Caritas Russia. Lektoroval programy pro Ústav školského manažmentu PedFUK Praha, The British Council, Athinganoi, Tereza (České centrum Fund-raisingu), ČESMAD Bohemia. Zkušenosti s tvorbou rozvojových programů organizací neziskového i ziskového sektoru a s evaluační činností. Expert INBAS a MŠMT.

Objevte další články na téma:

Rychlé odkazy

Vydali jsme

Rodiče ve firmě
Praktický průvodce managementem mateřské
a rodičovské rodičovské dovolené pro firmy

Lidé jsou to nejcennější, co máte - obálka

Lidé jsou to nejcennější, co máte
Prorodinná opatření ve firmách

Lidé jsou to nejcennější, co máte - obálka

Oblíbené

Nebojujte se zákony - příručka nejen pro rodiče 2016
legislativa, myšlenkové mapy, příklady z praxe

 Nebojujte se zákony. Příručka pro rodiče 2016 - ke stažení ve formátu PDF, velikost 1 MB

* Příručka je zdarma a můžete si ji po dohodě vyzvednout v kanceláři.
* Příručku si můžete stáhnout ZDE (formát PDF, velikost 1 MB).
* Pokud si přeje příručku zaslat poštou, bude vás stát cenu poštovného nebo jednotlivé články objevte v Rady a informace.

Vzdělávání

Školení pro management a oddělení HR
Rodičovské kurzy pro vaše zaměstnance a zaměstnankyně
Přehled všech kurzů a seminářů pro rodiče najdete ZDE
Školení pro odborníky připravujeme na míru, kontaktujte nás.

Podpořte nás

Pomohlo vám APERIO? Pokud ano, prosíme přispějte darem na číslo účtu 333 777 555 / 2010 variabilní symbol 333
Do zprávy pro příjemce označte platbu jako "dar."
Odkaz na platební bránu i další možnosti, jak nás podpořit, najdete na donorské stránce.
Děkujeme!

Máte nás rádi?
Nakupujte ve svých oblíbených internetových obchodech přes web GIVT.cz. Část z vaší útraty půjde na naši podporu.
Nestojí Vás to nic navíc!

Podpořte nás snadno nákupem ve svém oblíbeném e-shopu přes givt.cz

Donoři

Obsah sekce HR point/PRO FIRMY byl podpořen v rámci projektů Rovné zacházení na pracovištích v Praze (OPPA) a Podpora slaďování pracovního a rodinného života (OP LZZ).

loga OPPA
Evropský sociální fond; Praha a EU:
Investujeme do vaší budoucnosti

loga OP LZZ