Aperio

Manažer by měl být schopen hodnotit lidi co nejobjektivněji

A tím můžete dosáhnout úspěchu i v genderové perspektivě.

Maria Wahl Když nás HR manažerka zodpovědná za genderovou rovnost Maria Wahl (Head of Personnel) prováděla po prostorách Riksbank ve Stockholmu, nestačily jsme žasnout. Relaxační centrum (tělocvična, fit centrum, bazén, sauna) je zdarma k dispozici nejen zaměstnancům, ale i jejich rodinným příslušníkům. Mohou sem chodit kdykoliv, neboť mají flexibilní pracovní dobu. A to je jen viditelná vymoženost, která usnadňuje život zde zaměstnaným ženám i mužům, kteří mají děti. O těch méně zjevných přednostech jsme vedly následující rozhovor.

připravily Táňa Chudáčková a Lucie Suchochlebová Ryntová

A: Jak se daří v Riksbank prosazovat genderovou rovnost?

MW: Nejdůležitější je položit si otázku PROČ zohledňovat genderovou rovnost (GR)? Jaký to přináší zisk? Dlouho se mluvilo o spravedlnosti – nikdo by neměl být diskriminován. A to je samozřejmě velmi relevantní. Ale myslím, že náš úspěch tkvěl v tom, že jsme namísto spravedlnosti začali mluvit o efektivitě. Takový pohled na věc je přístupnější řídícím manažerům.

Snažíme se sestavovat pracovní skupiny, jejichž členové mají různé názory, zkušenosti, věk, pohlaví. V případě naší banky se dá třeba říct: „Naše rozhodnutí o úrocích budou lepší, když máme genderově vyrovnané skupiny zaměstnanců." Po celém Švédsku je všeobecně známo, že týmy sestavené z mužů a žen dosahují lepších výsledků. Organizace se zkrátka stane efektivnější, když zohledňuje genderovou rovnost.

A: Jaký je dlouhodobý zisk ve finančním smyslu?

MW: Ženy jsou velkou klientskou skupinou. Pokud vlastníte výdělečnou firmu, nemůžete přece opomíjet polovinu populace?
Naše banka ale není typickou výdělečnou firmou. U nás nemůžeme změřit zisk stejně jako například automobilka zaměstnávající návrhářky, které navrhují auta tak, aby se líbila ženám, a efektivitu změří jednoduše počtem zákaznic. Snažíme se ve všech odděleních mít zastoupení žen a mužů 50 na 50 nebo aspoň 40 na 60 procent. Pracovní klima se tím stává určitě lepší.

Plán genderové rovnosti

A: Kdy se začala vaše banka zabývat genderovou rovností?

MW: Je to zaběhnuté už tak dlouho, že si ani nevzpomínám. Pořádně asi kolem roku 1995. Předtím už existovaly GR plány, ale byly příliš obecné. Já jsem na to šla jinak – vytvořila jsem GR plán tak, aby vypadal víc jako ekonomický plán. Když jsem ho tehdy vytvořila, reakce manažerů se změnila: „Aha, to je závažné!" Použila jsem hodně statistik, jasných čísel, grafů, vědeckých důkazů... Musíte být „strategičtí", když tvoříte GR plán pro určitou firmu – podívat se na jiné jejich zprávy, strukturu, styl. Důležité je, aby zprávy o genderové rovnosti nevypadaly jako z jiného světa.

A: Vy sama jste mohla rozhodnout o formě GR plánu? S čím jste začala?

MW: Mohla jsem to rozhodnout sama. Začala jsem s jednoduššími tématy – zastoupení mužů a žen, srovnání mezd, srovnávala jsem systém náhrad a zkoumala rodičovskou dovolenou. To je oblast, která v naší bance prošla skutečně velkou změnou. Ve Švédsku je problematika rodičovské většinou v pořádku ve státních institucí a ve velkých organizacích. Dneska je zcela běžné, že se muže všichni ptají, když se mu má narodit potomek, kdy si vybere rodičovskou dovolenou. Ne jestli nebo proč, ale kdy. Dokonce jeden náš bývalý guvernér byl na rodičovské dovolené čtyři měsíce.

Zpátky k mému prvnímu GR plánu: snažila jsem se být velmi pragmatická. Cíle, které opravdu můžeme splnit. Něco, co můžeme měřit. Malé změny stačí. A když se jedna podaří, můžete se zabývat další.

A: Tak se na to díváme i u nás v Aperiu. Snažíme se podpořit ve firmách malé změny, které nestojí moc peněz.

MW: Celá ta práce je hlavně o tom dát lidem povědomí o rovnosti. Většinou když někoho diskriminujete, špatně s ním zacházíte, tak si toho ani nejste vědomi. Možná máte jen větší moc.

A: Často i ti, kteří jsou diskriminováni, si to neuvědomují.

MW: Ano, jen se prostě špatně cítí. Většina naší práce bylo zvyšování povědomí. A nejen o problémech. Ale právě i o přínosech – o tom, jak změnit organizaci v mnohem efektivnější. Je třeba ukazovat i pozitiva. Pak snáz získáte manažery a jejich energii pro celý proces.

A: Když mluvíte o zvyšování povědomí, zaměřili jste se hlavně na top manažery nebo na všechny zaměstnance? Organizovali jste nějaká školení?

MW: Začali jsme s manažery. Máme velmi plochou organizační strukturu. Takže veškerá odpovědnost za personál leží na přímém nadřízeném. Organizovali jsme diskuse i v těch nejmenších odděleních. Manažeři nám pak podávali zpětné vazby, odevzdávali zprávy. Postupně jsme učinili kroky směrem k odstranění diskriminace obecně: kromě postavení žen a mužů jsme se začali zabývat i otázkou věku, etnik apod. Snažila jsem se, aby u nás nebyl diskriminovaný nikdo.

A: Jaké to bylo zpočátku, jak lidé reagovali?

MW: Nevole byla hlavně na straně manažerů a výše postavených specialistů, což byli samozřejmě převážně muži. Připadalo jim to směšné. Když jsme s GR začínali, byli jsme cíleně zaměření na GR. Lidé se však cítili ohroženi, vytvářelo to negativní prostředí. Změnili jsme přístup. Pro všechny HR procesy – stanovení mezd, hodnotící pohovory aj. jsme stanovili přesná pravidla. Snažili jsme se tyto procesy nastavit tak, aby byly co nejobjektivnější, vypracovali jsme manuály, podle kterých všichni postupují. Snažili jsme se minimalizovat riziko subjektivního hodnocení. Dále jsme vytvořili transparentní systém pro reportování. Myslím, že nyní už to vůbec nikdo nevnímá tak, že by se jednalo o nástroje pro zajištění GR. Berou to jako samozřejmost a to je dobré pro všechny. Manažer by měl být schopen hodnotit lidi co nejobjektivněji. A tím můžete dosáhnout úspěchu i v genderové perspektivě.

A: Jak jste dosáhli toho, že se jejich postoj změnil?

MW: Posunuly nás změny, které se odehrály v celé společnosti. Samozřejmě změny v legislativě, ale také snahy ve velkých firmách jako IKEA a řada bank.

Mzdy všech státních úřadů ve Švédsku se zveřejňují

A: Máte nějaký jednoduchý model pro prosazování GR, který se u vás v bance osvědčil?

MW: Ano. Původní plán byl velmi jednoduchý. Následně jsme o něm hodně diskutovali v jednotlivých odděleních a na jednáních jsme pak řešili příklady genderově nevhodného a diskriminačního chování. Na základě dat a grafů všichni porozuměli tomu, že máme problém, který je třeba řešit.

Když došlo na otázku odměňování, manažeři nedokázali vysvětlit, proč má určitá žena nižší mzdu než muž. Chyběly jim argumenty. Na nastavení výše mezd jsme kladli velký důraz. Mzdy všech státních úřadů ve Švédsku se zveřejňují. Je to důležitá známka postavení v organizaci.

Pak také každý rok děláme anonymní průzkum postojů všech zaměstnanců. Můžeme změřit, kolik lidí má pocit, že byli diskriminováni či sexuálně obtěžováni.

A: A výsledek?

MW: (nad grafem) Toto je srovnávací úroveň pro švédskou společnost, která značí, co je normální. Ale pro nás to stále není dostatečné, my máme nulovou toleranci. Nuly samozřejmě nikdy nedosáhneme, jsme lidé. Zřídili jsme antidiskriminační komisi, v níž jsou zástupci odborů a zaměstnanců - celkem je nás osm, půl na půl muži a ženy. Ale to je zrovna jen náhoda.

A: Komise se schází pravidelně?

MW: Ne, jen když se vyskytne nějaký případ. Když se sejdeme, všichni zaměstnanci už vědí, že jde opravdu do tuhého. Lidé mohou být za projevy diskriminace i propuštěni. A jsou si závažnosti takového přestupku dobře vědomi.

A: Jak k tomu přistupují odbory? Zajímají se skutečně o prosazování genderové rovnosti?

MW: Ano, aktivně spolupracují. Spolupráce s odbory je jedním z předpokladů úspěchu.

A: Mohla byste stručně shrnout, jaké praktické kroky každoročně provádíte při práci s plánem genderové rovnosti?

MW: Minulý rok jsme zpracovali strategii genderové rovnosti pro naši banku. Tato politika je dlouhodobá a neměla by se často měnit. Dále máme každoroční akční plán genderové rovnosti. Podle nové legislativy musejí organizace zpracovávat akční plán jednou za tři roky, ale my si ho stejně děláme každý rok. Někdy si na něj najímáme externí konzultanty/tky. Plán pak aplikujeme ve všech oblastech jako jsou mzdy, vzdělávání, nemocenská dovolená a všechny další.

A: Kdo akční plán zpracovává?

MW: Já s pomocí kolegů. Zodpovědná je jen jedna osoba, která má kolem sebe skupinu lidí k prodiskutování potřebných otázek. Také používáme výsledky průzkumů mezi zaměstnanci. Plán je jednotný pro celou banku, alespoň z větší části.

A: Najímáte někdy externí konzultanty?

MW: Ano, protože jde o velice citlivou oblast. Pokud je někdo diskriminován, je obtížné to někomu sdělit, člověk se stydí a cítí se ohrožen. Proto je někdy lepší použít osobu zvenčí. Máme také několik osob uvnitř firmy, které jsou povinny zachovávat mlčenlivost. Každý diskriminovaný se k nim může přijít svěřit – a oni mi pak dají signál, že je něco v nepořádku. Pokud by přišlo z některého oddělení více signálů, otevřeli bychom v něm diskusi.

A: Jakou mají osoby, které jsou vázány mlčenlivostí, pozici ve firmě?

MW: Jakoukoli. Vždy promluví s diskriminovaným v tom smyslu, že pokud nebude ochoten o dané záležitosti mluvit se svým manažerem, s HR manažerem, není možné nic změnit. Ale i tak dostanu signál. Máme také dlouhodobou politiku proti sexuálnímu obtěžování.

Ombudsman pro rovnost

A: Můžete nám říct něco o Vás a Vaší práci v bance?

MW: Studovala jsem ekonomii a statistiku a tady pracuji už 22 let. Vždycky mě zajímaly i otázky genderové rovnosti. Pamatuji si, že už jako holce mi připadalo hloupé a nesmyslné, aby se s ženami zacházelo nějak jinak. Když jsem byla starší, zjistila jsem, že rovnost žen je velký problém. Hned jak jsem začala pracovat v bance, zapojila jsem se do činnosti Gender Equality Group, která zde působila. Tehdy ale naše skupina neměla respekt a bylo dost těžké jejím prostřednictvím uskutečnit v bance nějaké změny. Pracovala jsem jako ekonomka v „policy department". Po deseti letech práce, kdy se mi postupně narodily čtyři děti, jsem přešla do HR oddělení, které je zodpovědné za genderovou rovnost v naší bance. Měla jsem tak možnost vidět celý problém z jiného úhlu.

A: Jste jedinou osobou v HR oddělení zodpovědnou za GR?

MW: Já nesu hlavní zodpovědnost, ale praktická práce se deleguje. Nejsem zodpovědná za implementaci, to je na bedrech manažerů, já kontroluji, jak se jim to daří.

A: Oni pak podávají zprávy vám a vy ombudsmanovi? (o úřadu ombudsmana viz níže)

MW: Ne, ombudsman provádí jen namátkovou kontrolu.

A: Získáváte od ombudsmana nějakou formu podpory?

MW: Ano. Konzultace a modely. Loni třeba proběhl audit rovného odměňování asi ve sto organizacích. Funguje to tak, že my pošleme zprávu ombudsmanovi a obdržíme vyhodnocení, jak si stojíme. Proces přitom nesměřuje k pouhému odhalení problémů, cílem je hledat řešení.

A: Takový audit provedete interně? Potřebovali jste externí pomoc?

MW: Ombudsman pro rovnost nám poskytl jistou pomoc. Ale audit jsme si dělali sami. K dispozici je volně dostupný jednoduchý model.

Rodičovská dovolená

A: Hovořila jste o rodičovské dovolené. Jaké nejvýznamnější změny ve vaší bance proběhly?

MW: Klíčová pro dosažení pokroku je podpora z nejvyšší úrovně vedení. Pokud nenajdete spojence na nejvyšší úrovni, jděte o úroveň níž a hledejte významnou osobu, které každý věří. Je opravdu důležité mít tyto tzv. „ambasadory".

Ve Švédsku je situace žen s malými dětmi dobře ošetřena zákony. Diskriminace tohoto druhu není dovolena. Pokud se cítíte diskriminováni, můžete si stěžovat u ombudsmana a není to nic neobvyklého. My jsme se v takové situaci neocitli, většinou se každý zaměstnanec snaží vyřešit to dohodou s manažerem.

A: Máte nějaký model pro návrat vašich zaměstnanců z rodičovské dovolené?

MW: Máme svou politiku a směrnice. Naším cílem je, aby si při odchodu na RD každý rozhodnul o formě kontaktu se zaměstnavatelem. Člověk by také neměl být finančně trestán za to, že je doma. Pokud zůstanete doma třeba pět let, je pro manažery velice těžké rozhodnout o výši vaší mzdy, ale měli byste i tak dostat přidáno na základě všeobecného systému zvyšování mezd.

Jsem si jistá, že pokud bude zaměstnavatel zacházet se ženami na RD dobře, budou po návratu pracovat s obrovským nasazením a efektivně. I když taková žena pracuje denně třeba jen od 8 do 15 hodin, perfektně zvládne vše potřebné.

A: Jaký je zhruba poměr žen a mužů na rodičovské dovolené?

MW: Máme na to graf, jsou v něm všichni zaměstnanci ve věku 26 až 50 let. Vychází z něj, že se časem snížil počet žen a zvýšil počet mužů, ale stále ještě není jejich poměr vyrovnaný. Přistupujeme k tomu tak, že rozhodnutí je samozřejmě vždy na dané rodině. Naše úloha je vytvořit firemní politiku, směrnice a pracovní klima, které činí odchod mužů na rodičovskou dovolenou co nejjednodušším. Nesmí existovat problém, kvůli kterému by to odmítali. Opět ale platí, že bez podpory vedení se nehnete.

A: Z rozhovorů tady ve Švédsku vyplývá, že pro genderovou rovnost je zásadní změna atmosféry ve společnosti a přijetí obecných principů. Bez toho nelze dosáhnout pokroku.

MW: Máte pravdu, bez toho je to opravdu velmi těžké. Ale změna trvá dlouho a proto je důležité postupovat po malých krocích, aby bylo možné prokázat skutečné zlepšení. Pokud budete tvořit obsáhlou politiku genderové rovnosti, zabere to třeba několik let, lidi to unaví a všechno o dané problematice zapomenou. Potřebujete mít také základ v legislativě. Někdy je třeba počkat na novou generaci manažerů. Ale vy možná budete moci pár let přeskočit.

 

Sveriges Riksbank má asi 380 zaměstnanců a je jednou z nejstarších bank v Evropě. Ze svého jediného pracoviště ve Stockholmu plní roli národní/centrální banky.
www.riksbank.se

Ombudsman
Úřad ombudsmana pro genderovou rovnost existuje ve Švédsku od roku 1980. Do konce roku 2008 mělo Švédsko několik ombudsmanů pro různé aspekty diskriminace (na základě etnicity, sexuální orientace, zdravotního handicapu, pro rovnost žen a mužů, aj). Od 1. 1. 2009 se tyto úřady sloučily a existuje už jen Ombudsmanka pro rovnost. V současnosti je to paní Katri Linna.

Rychlé odkazy

Vydali jsme

Rodiče ve firmě
Praktický průvodce managementem mateřské
a rodičovské rodičovské dovolené pro firmy

Lidé jsou to nejcennější, co máte - obálka

Lidé jsou to nejcennější, co máte
Prorodinná opatření ve firmách

Lidé jsou to nejcennější, co máte - obálka


Nebojujte se zákony 2017
Praktická legislativní příručka pro zaměstnavatele i zaměstnance
Nástup na mateřskou, práce při mateřské, návrat do práce, rodinné právo.
legislativa, myšlenkové mapy, příklady z praxe

 Nebojujte se zákony. Příručka pro rodiče 2017 - ke stažení ve formátu PDF

Chcete mít příručku v tištěné verzi?
* Jednotlivé články si můžete přečíst v sekci Rady a informace.

Vzdělávání

Školení pro management a oddělení HR
Rodičovské kurzy pro vaše zaměstnance a zaměstnankyně
Přehled všech kurzů a seminářů pro rodiče najdete ZDE
Školení pro odborníky připravujeme na míru, kontaktujte nás.

Podpořte nás

Pomohlo vám APERIO? Pokud ano, prosíme přispějte darem na číslo účtu 333 777 555 / 2010 variabilní symbol 333
Do zprávy pro příjemce označte platbu jako "dar."
Odkaz na platební bránu i další možnosti, jak nás podpořit, najdete na donorské stránce.
Děkujeme!

Máte nás rádi?
Nakupujte ve svých oblíbených internetových obchodech přes web GIVT.cz. Část z vaší útraty půjde na naši podporu.
Nestojí Vás to nic navíc!

Podpořte nás snadno nákupem ve svém oblíbeném e-shopu přes givt.cz

Donoři

Obsah sekce HR point/PRO FIRMY byl podpořen v rámci projektů Rovné zacházení na pracovištích v Praze (OPPA) a Podpora slaďování pracovního a rodinného života (OP LZZ).

loga OPPA
Evropský sociální fond; Praha a EU:
Investujeme do vaší budoucnosti

loga OP LZZ